近些年來，對于RS10/ERP項目的實施經歷，筆者感受到最強烈的一點就是：現在的企業在決定上RS10系統之前，都有過一定的信息化建設基礎。一是技術信息化的應用，主要包括CAPP、PDM等項目的實施，技術信息化的實施是為了給后續管理信息化的實施打好基礎；二是管理信息化的嘗試，常見的如國內某些ERP系統的實施，但企業在實施ERP項目后，卻并沒有達到管理改善的預期效果，且應用過程很不理想，導致企業需要重新考慮與其它ERP廠商的合作。
南車資陽有限公司（以下簡稱資陽機車），是由鐵道部興建并培育壯大的中國西部唯一的機車制造企業。公司累計新造各型機車數量居國內第二，生產的發動機廣泛應用于機車、船舶、發電領域，是工程船舶成套設備和大功率燃氣機的重要供應商。面對公司的快速發展，資陽機車提出全面建立現代企業管理制度，以進一步提高企業核心競爭力，用全新的管理模式實現更高的目標。
資陽機車在實施RS10系統之前，已經進行了CAPP、PDM的初步實施，也使用過某廠商提供的ERP系統。但目前，企業只有銷售、采購、庫存、財務部門在使用原有ERP系統對相關業務進行管理。企業也曾嘗試實施原有ERP系統的生產管理模塊，但是并未達到預期效果。資陽機車是典型的離散制造業企業，對于離散制造業企業而言，其最核心的業務恰恰是生產管理部分，生產管理信息化應用的好壞直接關系著企業信息化的整體應用水平，也是企業應用信息化最迫切的需求。資陽機車也深深的認識到了生產管理信息化應用的關鍵性，因此下定決心與北自所開始了一段合作之旅，北自所將為資陽機車全面建立以訂單項目管理為主線，以物流、生產、質量、財務成本信息集成與管控為核心的ERP 系統，幫助資陽機車公司建立一個能夠覆蓋公司產供銷、人財物核心業務流程，與相關管理規范配套的統一的信息集成平臺。
目前，資陽機車與北自所ERP項目的實施到了方案確認階段，隨著項目實施的逐步深入，筆者對其它ERP系統與北自所的RS10系統的異同有了進一步了解，但是令筆者感觸最深的是兩家ERP項目實施思路的不同。
也許在對外宣傳上，各個ERP廠商的實施思路都大同小異，但是在具體的執行過程中卻不盡相同。以資陽機車例，為何原有的ＥＲＰ系統在企業生產管理部門無法應用？筆者認為，最大的原因就在于原有的ERP系統在實施過程中“開口”太多。所謂“開口”，就是指為了滿足某業務部門的個性化需求，放開或者調整軟件原有對管理的控制點，降低對企業管理的要求。ERP項目的實施往往都是牽一發而動全身，在考慮每一個流程的時候首先應考慮該流程在管理上的合理性，同時也要考慮該流程是否會對其它部門的業務流程產生影響。每開一個口子就是對整個系統的一次傷害，正是由于實施過程中開的口子太多，才會導致生產管理所需的各類數據缺失，生產管理系統無法正常應用。而絕大部門的企業，通過實施ERP系統的采購、銷售、倉庫部分，也只是簡單的解決了用戶方便性的問題，很多管理問題并沒有觸及。如資陽機車原有ERP系統，雖然能夠滿足工作人員各類方便性的要求，滿足各業務部門的需求，也能夠實現項目的快速驗收及回款，但是卻無法滿足企業高層管理者借助ERP項目提升企業管理水平這一要求。這也失去了ERP實施的真正意義。
相比這類ERP廠商，北自所RS10系統的實施理念與實施行為保持高度一致，此點在調研及方案確認階段得到了客戶方尤其是生產管理人員的一致認同。調研結束時，資陽機車的中高層管理人員反復向北自所項目組強調“調研結束后，項目組在編制實施方案時，不應過度遷就企業的現狀，不要因為業務部門的壓力而放開，從管理提升角度去嚴格控制管理流程，該堅持的就一定要堅持，這樣的方案才是一個整體可行的方案。”
在方案編制、確認階段，北自所項目組始終都站在企業（客戶）管理提升的角度去思考每一個細節。實施方案中的流程涉及到部門利益時，北自所項目組耐心的同相關部門負責人、企業高層進行溝通。項目組堅持“管理入手，優化管理模式和業務流程”的實施思路，雖然增加了雙方的溝通過程，但卻贏得了企業中高層領導的認同與支持，提高了企業領導對北自所RS10系統在資陽機車成功應用的信心。
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本文標題：資陽機車RS10ERP系統實施思路淺談
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