淘汰31家ERP入闈者

　　作為一家年營業(yè)額上億的中小企業(yè)來說，東方集成上馬ERP軟件可謂慎之又慎。為了確保ERP項目成功，公司特地邀請了德勤咨詢公司來協(xié)助評估各家ERP企業(yè)。"我必須要向董事會說明這幾百萬的投入值不值，因為這筆錢可以用做股東分紅和給員工發(fā)放獎金。"東方集成總經(jīng)理王戈說道。

　　在1999年的時候，公司第一次嘗試上馬ERP系統(tǒng)，但當(dāng)時是基于東方集成對于ERP系統(tǒng)的理解，現(xiàn)在看來實際上是一套管理型的財務(wù)軟件系統(tǒng)。

　　企業(yè)沒有信息化基礎(chǔ)，一步上馬ERP系統(tǒng)是不可能的。到2003年，原有的系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需求。"我們把那套1999年上馬的系統(tǒng)，翻了底兒朝天，里面所有的功能我們幾乎全部應(yīng)用到了。"最終東方集成還是決定放棄那套系統(tǒng)，重新選擇新的ERP軟件。"原有軟件系統(tǒng)天生的局限性，無法適應(yīng)用我們企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展。"。

　　量化需求實屬紙上談兵

　　"上馬ERP的企業(yè)，大多是來自內(nèi)部需求。"就像很多中小企業(yè)一樣，企業(yè)快速的發(fā)展讓東方集成他們很難去仔細分析ERP最終所帶來的回報率。王戈說:"我詢問過很多國際性企業(yè)，對于IT投入所能夠帶來的回報，包括ERP，沒有人告訴我有一個特別科學(xué)的計算體系。"

　　作為一個幾百萬的ERP項目，東方集成領(lǐng)導(dǎo)確實需要事先作出量化評估。"你必須要向董事會說清楚，這筆錢如果不做ERP，就是股東的分紅、員工的獎金。"王戈介紹到"我們評估了，現(xiàn)有的流程是什么、改變后會怎樣、庫存周期能夠提高多少、銷售能力提高多少。"但就目前實施的實際效果來看，這些評估還是過于紙上面談兵。

　　盡管ERP對于企業(yè)效益的提升影響很難做出一個量化的評估，但東方集成在項目初始階段確實為董事會做過詳細的分析，其中包括庫存可以降低多少、資金的周轉(zhuǎn)可以提到多少。只不過，公司發(fā)展速度較快，在2004年開始，公司推出了很多新業(yè)務(wù)，因此王戈認為很難能夠用此前作出的效益評估來衡量ERP的實施效果。

　　"我們當(dāng)時對董事會承諾，壓縮庫存是多少、提高資金周轉(zhuǎn)率多少、折換成算回報。今天來看，我們的庫存周期還增長了。那到底我們的ERP實施效果就是失敗了嗎么?"王戈說道。實際上是由于企業(yè)開展了新業(yè)務(wù)，導(dǎo)致與原來預(yù)估有所出入。這些業(yè)務(wù)是要增加庫存的。而實際上，我們企業(yè)目前每一個管理人員，均能感受到ERP實施所帶來的變化。

　　"ERP本身改變不了一個企業(yè)的盈利狀況，它改變的是一個公司的運營能力、效率。"王戈說道。上馬ERP和公司能夠駕馭ERP是兩個完全不同的概念。"就像砍柴一樣，ERP頂多是一把不錯的柴刀，但你能夠說有了一把不錯的柴刀，砍柴的水平就會得到量化的提升?"王戈認為這還是要看每一個企業(yè)具體實施、應(yīng)用的效果。

　　"中小企業(yè)上馬ERP是內(nèi)部需求拉動，沒有多少時間可以讓你想清楚它的回報到底是多少。"王戈說，"如果你想要問去SAP，他們也無法很清楚地的給你一個明確的回報率。" 2005年第三季度，東方集成準(zhǔn)備對ERP系統(tǒng)做一次重新的審核，來核查一下ERP最終的事實效果如何。

　　給ERP廠商一個下馬威

　　在ERP選型初期，東方集成就邀請德勤咨詢公司。雙方合作，就東方集成特點，給每一家ERP廠商羅列出200多個問題。"當(dāng)時所有ERP廠商看到這份問卷，都覺得有意思，這家公司的做法確實不一樣。"王戈說道。 德勤公司通過與東方集成一道明確信息化目標(biāo)，其中包括流程改造、針對實際情況評斷出功能需求，最終將功能需求以應(yīng)用語言的形式形成系統(tǒng)的功能接點。
 
　　共有32家ERP廠商參與了此次競標(biāo)，初步篩選過后縮小到10家。東方集成根據(jù)他們的回答情況，最終剩下5 個入闈者。"就我們的200個問題，讓競標(biāo)者逐一演示。"針對每一項功能，均會對ERP廠商進行仔細詢問。"某項功能模塊是否有、如果沒有的化，是否通過替代才可能有，還是需要二次開發(fā)，或是根本不具備這項功能。"在這樣的詢問下，東方集成對這5家ERP廠商分別打分。

　　問卷僅僅是考察ERP廠商的一個環(huán)節(jié)，接下來是對ERP廠商提供的實際案例進行考核。在這里需要注意的是，并非一定要去看同行業(yè)的企業(yè)，企業(yè)應(yīng)該將重點關(guān)注在與自身商業(yè)模式相似的企業(yè)上面。當(dāng)然同行業(yè)的競爭對手，也很難讓你了解到他們的信息系統(tǒng)建設(shè)情況。

　　每一個企業(yè)在選擇ERP的時候，都是一個量身定做的過程。"ERP根本就不存在快速實施和小企業(yè)版 這種說法。"王戈說道。東方集成最終選擇的是SAP R/3中小企業(yè)版，即便如此他們對于所謂的快速實施，以及SAP提出的"最佳實踐"也有不同的看法。SAP R/3擁有上萬個參數(shù)，其中有一半是被鎖定了，很難修改。"用SAP銷售人員的話說，叫做最佳實踐。用戶只需要按照設(shè)定好的做，就可以了。"

　　在考察階段，東方集成也接觸了一些所謂采用快速實施比較成功的企業(yè)。實際接觸之后，他們發(fā)現(xiàn)，有一些企業(yè)雖然名義上是購買了ERP產(chǎn)品，但實際上應(yīng)用得的并不好。"一個企業(yè)購買了10多個模塊，實際上只上了財務(wù)模塊，而且財務(wù)模塊并沒有完全實施完成，這能算是成功的ERP系統(tǒng)嗎么!。"

　　"哪怕是同一行業(yè)，處于競爭關(guān)系的兩家企業(yè)，他們在ERP項目的實施上也是完全不同的。怎么可能預(yù)先配制。"王戈對于ERP廠商現(xiàn)在所鼓吹的快速實施ERP很是不解。

　　在用戶眼中，所謂最佳實踐、預(yù)先配制都是屬于一種實施技巧。在ERP進入到實施階段中，ERP廠商和用戶所代表的利益是截然不同的。用戶希望ERP 項目要精耕細作。ERP廠商的銷售人員則有另一種想法， "你(用戶)把我每天的人工費用已經(jīng)降到最低，還要提出這么多的要求。"

　　在ERP廠商的銷售人員拿到該項目的預(yù)付款之后，ERP廠商的目標(biāo)就是盡快完工。"從商業(yè)角度上考慮，ERP廠商怎么可能愿意在這個項目上拖累過多的時間。"王戈說道。

　　中小企業(yè)、民營企業(yè)確實可以在ERP實施過程中節(jié)省一定時間，例如統(tǒng)一思想、流程再造等環(huán)節(jié)。"但有些量化的東西，你是無法改變，比如人員培訓(xùn)、系統(tǒng)的遷移。"

　　回顧整個ERP項目的建設(shè)，王戈認為其中有兩句特別經(jīng)典的話給他的印象頗深:第一句是，如果你有一筆預(yù)算想做ERP，真正做完肯定是翻倍;另外一句是，如果你有預(yù)計的ERP實施周期，實際花費的時間肯定會翻倍。

　　在ERP系統(tǒng)上到底要投資多少才適用，東方集成王戈并沒有給出一個答案，他認為如果一個公司的營業(yè)額沒有上億，那最好不要去選擇SAP、Oracle這樣的ERP解決方案。此外任何一個ERP肯定要有預(yù)算，但至少應(yīng)該有三分之一資金作為機動費用。

　　此外在沒有ERP系統(tǒng)之前，所有的業(yè)務(wù)需要多層把關(guān)，以避免權(quán)利過于集中給企業(yè)運營帶來風(fēng)險。"這叫做是體外把關(guān)，例如我們在訂購一個貨物，肯定是多道到審核環(huán)節(jié)，以便確保資金流健康。"東方集成員工說道，"當(dāng)ERP系統(tǒng)上線之后，企業(yè)清晰每一個組織部門的職能，多層把關(guān)已經(jīng)變得不是很重要了。"消除多層把關(guān)是必然的，但同時也會讓企業(yè)某些高管認為是一種權(quán)利的再分配。

　　由此可以看出，ERP實施必然是一把手工程。"不這樣做，ERP實施肯定死。"王戈認為在實施ERP過程中，需要對很多職位進行重新定義，管理邊界需要重新劃分，這些工作只有企業(yè)的CEO才能完成。

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本文標(biāo)題：ERP成功靠自己

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