隨著國家推動自主創新、優化競爭格局以及保持國際競爭力為目標的電信重組工作的推進，國內電信市場格局發生重大變化，新移動、新聯通、新電信從寬帶資源、產業鏈整合、新業務創新與發展能力、客戶拓展、資產運作效率、戰略資源的領悟及投資能力、公司品牌形象等方面進行競爭，電信業正式進入“三足鼎立”時代。重組后三家運營商將進行全業務運營，即從單一的業務范疇向移動、固話、寬帶等業務融合捆綁方向發展，競爭形勢、競爭內容趨于多樣化、復雜化，對客戶資源尤其是戰略意義集團客戶的爭奪日趨激烈。因此，對集團客戶進行價值評估，構建更加科學合理、便于操作、易于普及的集團客戶價值評估體系，是目前各大電信運營商亟待解決的問題。

    近年來，國內一些學者已經在電信行業集團客戶價值評估領域做了一定的研究，如：王峰等構建了基于層次分析法的電信客戶價值評價模型，并運用AHP方法將定性分析和定量分析進行了有效結合；魏本昌等提出了一套客戶價值評價體系，利用規范屬性值方式實現數據預處理及聚類分析，從而進行客戶細分；自愛民探討了電信企業目標客戶價值評價體系的構建，對指標體系的結構和具體指標的選取進行了分析，建立了基于BP神經網絡方法的目標客戶價值評價模型。然而，基于CRM的電信運營商集團客戶價值評估模型的研究較少，尤其缺少運用兩年內最新數據得出的實證結論。

    本文在研究了客戶關系管理、客戶價值評估理論基礎上，結合我國電信業發展環境及競爭狀況、集團客戶市場特點，構建了基于CRM的電信業集團客戶價值評估模型，并以某電信運營商2011年最新集團客戶數據為來源，運用社會經濟統計軟件SPSS 2.0中的因子分析模塊，進行了實證分析，對數據進行標準化處理。在此基礎上為電信運營商集團客戶發展戰略規劃與決策提出了相應的對策和建議。

一、客戶關系管理和集團客戶價值評估理論的提出

    1．客戶關系管理理論

    客戶關系管理(CRM)是目前國際上管理界和信息技術界共同關注的焦點問題，也成為近年來國際管理界和信息技術界發展最迅速的領域之一。CRM的產生是市場需求和管理理念更新的需要，是企業管理模式和企業核心競爭力提升的要求，也是電子化浪潮和信息技術支持等因素推動和促成的結果。CRM是一種商業策略，它按照客戶的分類情況有效地組織企業資源，培養以客戶為中心的經營行為以及實施以客戶為中心的業務流程，并以此為手段來提高企業盈利能力、利潤及客戶滿意度。此定義是Gartner Group最早提出的，它明確指出了CRM是企業的一種商業策略與管理模式，注重企業贏利能力和客戶滿意度，而并非是單純的IT技術應用。

    2．集團客戶價值評估理論

    集團客戶是指為履行職責而需要移動公司為其提供產品和服務的從事生產、銷售、公共服務等活動的企業、政府部門、非盈利組織。具有典型的派生需求、同類型行業攀比心理、專業人員采購、購買決策時間長、影響購買的關鍵人多等特征。重視集團客戶的維系以及集團業務的推廣主要有兩個原因：一是中短期內可以增強大眾用戶粘性，抵御對手競爭、維護市場份額；二是中長期內，通過對集團業務的推廣及運營模式的不斷創新，尋求新的利潤增長點。因此，對集團客戶的價值評估在今后的市場運營中具有戰略意義。

    3．客戶關系管理與集團客戶價值評估的關系

    目前，CRM學術研究正經歷著從交易營銷到關系營銷的范式轉移，客戶價值則是關系營銷管理中最重要的組成要素，交付傳遞優異的客戶價值是創造和維持長期客戶關系的關鍵所在。集團客戶價值，是其所帶來的現實貢獻能力和潛在貢獻能力的綜合判斷。而CRM要達到的目標是一方面通過提供更快速和周到的優質服務吸引和保持更多的客戶，另一方面通過對業務流程的全面管理降低企業的成本。CRM與集團客戶價值評估互為前提、互為因果。將集團客戶價值評估理論建立在CRM理論基礎上進行擴展是客戶價值理論發展的必然結果，集團客戶價值評價也是將CRM的精髓付諸實踐的最好應用。

二、電信業集團客戶價值評估模型需求分析與設計

    1．模型需求分析

    通信在集團客戶生產經營中的應用，不只是解決基礎通信保障問題，還可以在協同辦公、生產運營、管理營銷等多方面發揮價值，集團客戶市場具有非常廣闊的應用空間。

    (1)滿足全業務運營下的電信市場競爭需求。因此，要求模型指標體系中，轉型產品需占有合適的比重。

    (2)第三代移動通信(3G)時代，話音業務資費進一步下降，數據業務需求顯現，大帶寬使得其可以提供高質量的多媒體和流媒體業務，這些特點要求集團客戶價值評估模型必須順應3G時代的特殊要求。

    (3)電信業集團客戶有著“兩高一低”的特點，即ARPU值高、收入占比高和離網率低，這三個特點說明了集團客戶之于電信運營商的價值重要性。該模型的設計必須符合電信這一特殊行業集團客戶的特點。模型將遵循以下原則：指標客觀性和可量化；能夠反映目前電信業集團客戶發展的現狀和特點；減少影響力維度的權重；體現集團客戶成員的真實性。

    2．指標體系篩選與模型設計

    將所有影響因素在整體集團客戶進行相關性分析、聚類分析和方差分析，篩選出3個維度和11個指標，共100分，構成集團客戶價值評估模型指標。依據與企業服務資源相匹配和形成“金字塔”結構的原則合理地對客戶進行劃分。客戶按照價值高低分A、B、C三類，比例控制為10：20：70。客戶按照價值提升潛力高低分為1、2兩級。

    (1)集團客戶收入維度(65分)。集團個人賬單收入為同原有價值評估口徑，集團移動業務成員月均話費收入總和。信息化收入為對于具有集團產品成員屬性的集團產品產生的收入，在判斷收入歸屬時，需要同時判斷該集團產品成員是否是訂購了集團產品的集團客戶的成員。統付收入為同原有價值評估口徑，集團帳戶產生的月均收入綜合。轉型產品收入為呼叫中心直聯、VOIP專線、互聯網專線、數據專線、IDC、ICT業務集成服務、商務寶、視頻會議。

    (2)集團客戶屬性維度(30分)。中高端用戶數為截止統計月末已納入集團管理且最近連續3個月累計消費≥360元的中國移動個人客戶數。捆綁用戶占比為有優惠捆綁的成員占集團客戶成員的比例，反映集團客戶穩定程度。成員純度比例為與該集團的關系判定為有效的成員數(訂購有集團業務的集團成員)數據與集團成員的比值。移動信息化產品數為集團使用的移動產品種類數。統付關系用戶為定制集團統付關系用戶數。

    (3)集團客戶影響力維度(5分)。政策影響力為全市范圍內的具有重大社會影響力的客戶，政府類客戶一旦確認級別將不再進行更改。行業影響力(加分區間0～5分)為指對本市范圍內運營收入利稅排名在前500名的單位進行加分。運營收入利稅排名的調節加分區間設置為本地排名1～10名，得5分；本地排名11～100名，得3分；本地排名101～300名，得2分；本地排名301～500名，得1分。此項維度主要是根據二普數據和近年來的經驗對重要集團和戰略集團的處理辦法予以優化。

    綜上所述，圖1為集團客戶價值評估模型。

圖1 集團客戶價值評估模型

    客戶價值V＝X＋Y＋Z    (1)

    式中：X為收入因子，即具體的貢獻價值；Y為屬性因子，即潛在價值；Z為調整因子，即實際影響力。

    客戶按照價值高低分A、B、C三類，再按照價值提升潛力高低分為1、2兩級。通過式(1)客戶得分的高低即可計算客戶級別。

三、模型實證分析

    集團客戶價值評估數據分析中用到的主要分析方法是因子分析法。根據因子分析方法，以某市移動公司2011年10月集團客戶數據進行實證分析，得到描述統計量(見表1)、集團客戶收入維度指標因子分析方差貢獻度(見表2)。

表1 描述統計量

表2 集團客戶收入維度指標因子分析方差貢獻

    按照價值評估數據分析方法，表2表明，將收入類3個指標綜合成4個相對獨立的因子G1、G2、G3、G4，它們各占全部信息量的39.947％、26.695％、19.666％，13.691％。前兩個因子G1、G2已經占了全部信息量的66.642％，且均值都為0，方差都為1，相關系數為0，即相互獨立，可以作為分析因子，得出成分得分系數矩陣(見表3)。

表3 成份得分系數矩陣

    G1=0.292×賬單收入＋0.499×信息收入＋0.369×統付收入＋0.394×轉型收入      (2)

    G2=0.586×賬單收入－0.237×信息收入＋0.463×統付收入－0.567×轉型收入     (3)

    Y=1/66.642×(39.947×G1+26.695×G2)      (4)

    式中Y為收入因子，其均值為0。

    因此，計算得出權重系數，即

    權重系數1=(0.292×39.947/1.554+0.586×26.695/0.246)/66.642=1.06856766         (5)

    同理，權重系數2=0.193 469 9；權重系數3=0.8978904；權重系數4=0.7729882

    權重=權重系數×65     (6)

    得到集團客戶收入維度指標最終權重結果(見表4)，集團客戶屬性維度指標因子分析方差貢獻度(見表5)。

表4 集團客戶收入維度指標最終權重

表5 集團客戶屬性維度指標因子分析方差貢獻

    按照數據分析方法，將屬性類指標綜合成6個完全獨立的因子H1、H2、H3、H4、H5，各占全部信息量的31.059％、23.634％、18.402％、14.280％、12.626％，前兩個因子已經占了全部信息量的54.69％可以滿足分析需要，H1、H2相互獨立可以作為分析因子，得出成份得分系數矩陣(見表6)。

表6 成份得分系數矩陣

    H1＝0.409×中高端數＋0.144×捆綁占比＋0.361×純度比例＋0.428×移動產品＋0.378×統付用戶     (7)

    H2＝-0.398×中高端數＋0.467×捆綁占比＋0.460×純度比例＋0.235×移動產品－0.451×統付用戶    (8)

    Y＝1/54.692×(31.059×H1＋23.634×H2)    (9)

    式中Y為收入因子，其均值為0。

    因此，計算得出權重系數，即

    權重系數1＝(0.409×31.059/1.719＋0.398×23.634/0.312)/54.692＝0.4165669    (10)

    權重系數2＝0.69358503；權重系數3＝0.75537802；權重系數4＝0.46642915；權重系數5＝0.4988253

    權重系數×30＝權重    (11)

    式11得到集團客戶屬性維度指標最終權重結果(見表7)。

表7 集團客戶屬性維度指標最終權重

    根據各項指標間的相關性分析以及因子分析，計算權重，最終得出整體價值評估模型(見表8)。

表8 集團客戶價值評估模型

三、結語

    本文立足客戶關系管理與集團客戶價值評估理論的相關結合，創新性的提出了基于電信業集團客戶CRM價值評估模型，通過最新的運營商數據證明了該模型的科學性、合理性。模型的有效使用有利于對市場進行科學合理的細分，規劃市場布局，優化資源配置，對現有的產品、營銷渠道進行整合，將穩步提升重點客戶和戰略客戶的價值，為電信運營商未來占領市場競爭制高點打下堅實的基礎。運營商可以以此模型為基礎深入開展客戶經理人員配置管理、客戶經理績效考核機制、集團客戶精細化市場分析和預警管理等各項應用，這將對電信運營商集團客戶精細化管理能力的提升、應對全業務競爭起到積極的作用。

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