殘酷的市場競爭,讓企業(yè)逐漸認識到管理信息化的重要性,越來越多的企業(yè)選擇了通過實施企業(yè)資源計劃(EntERPrise Resource Planning,ERP)來提高企業(yè)核心競爭力。
但是,許多企業(yè)在實施ERP項目的過程中,在選型和成功上線等方面上面臨許多困難和問題,筆者曾到幾家企業(yè)調(diào)查研究,本文針對這些困難和問題進行分析并提出解決思路。
一、ERP選型中存在的困難及解決思路
1. 存在的困難
在ERP選型問題上,主要存在以下困難:
企業(yè)面對眾多的ERP軟件,不知道如何選擇。根據(jù)相關(guān)部門的最新統(tǒng)計,我國ERP項目失敗的原因有67%在于軟件選型不當。
有的企業(yè)不管ERP軟件的功能和質(zhì)量,單從價格上考慮,認為價格越低越好。結(jié)果選擇的ERP軟件根本不能滿足企業(yè)管理的需要。有的企業(yè)一味貪大求全,不從企業(yè)的實際情況出發(fā),認為ERP軟件功能越強大越好,選擇的軟件與企業(yè)的實際情況完全不適應,造成ERP軟件功能和資金的浪費。
2. 解決思路
解決這個難點的思路是“因地制宜,量體裁衣”。企業(yè)一定要根據(jù)自身的實際情況,真正做到“知理”、“知己”、“知彼”。
所謂“知理”,就是對ERP要“知其然又知其所以然”。ERP是企業(yè)資源計劃系統(tǒng),是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)化的管理思想,為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進的管理思想于一身,成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式,反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源,最大化地創(chuàng)造社會財富的要求,成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。要明了ERP的運行機理,以及為什么和在哪些方面能夠給企業(yè)帶來效益。所以,應該從系統(tǒng)、整體、全局和集成的角度來理解ERP。通過“知理”,要解決企業(yè)管理層對ERP功能了解不多的問題。
所謂“知己”,就是要弄清楚企業(yè)存在什么問題,這些問題是不是上了ERP就可以解決,如果不“知理”,就說不清“企業(yè)要ERP解決什么問題”。要非常明確“企業(yè)定位”的各個要素,進行需求分析和投資效益分析,樹立量化的目標,擬訂選型提綱。如果沒有扎實的“知己”基礎(chǔ),選型必然是盲目的。可見要做好選型,一定要有扎實的前期工作基礎(chǔ),也就是“知理”和“知己”。
所謂“知彼”,就是對候選供應商的性質(zhì)、開發(fā)能力、服務體系和服務能力,ERP產(chǎn)品的易用性、擴展性、升級性、生命周期、價格體系進行調(diào)查、分析和咨詢,這是企業(yè)EPR選型的關(guān)鍵。
二、ERP上線過程中存在的困難及解決思路
1. ERP系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎(chǔ),首先是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)
業(yè)界流傳很廣的一句話是“三分技術(shù),七分管理,十二分數(shù)據(jù)”,如果輸入系統(tǒng)的是垃圾,輸出的也必然是垃圾。ERP系統(tǒng)如果沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支持就成了無源之水,無本之木,是無法運行的。如果支持系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是錯誤的或不完整的,那么系統(tǒng)運行后也只能得到錯誤結(jié)果和不完整的信息。因此,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備可以說直接影響到系統(tǒng)是否正常運行,必須十分重視。
ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量大面廣,從不同角度可以有不同的分類,如靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù),顯性數(shù)據(jù)和隱性數(shù)據(jù),主數(shù)據(jù)和輔助數(shù)據(jù)。
靜態(tài)數(shù)據(jù)是不隨時間或其他數(shù)據(jù)變化而變化的數(shù)據(jù),是企業(yè)公用的數(shù)據(jù),同時又是動態(tài)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)。靜態(tài)數(shù)據(jù)包括系統(tǒng)設置所用到的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)運行實際業(yè)務所用到的數(shù)據(jù),具體有會計科目、各種比率參數(shù)、庫位和物料主文件、BOM表、供應商主文件、客戶主文件、賬號及銀行主文件等。
動態(tài)數(shù)據(jù)是每筆具體業(yè)務發(fā)生時產(chǎn)生的數(shù)據(jù),它隨時間點不同而變動。動態(tài)數(shù)據(jù)按照時點來分,又可以分為期初數(shù)據(jù)和日常數(shù)據(jù)。期初數(shù)據(jù)包括系統(tǒng)上線切換時點的總賬余額、車間在制品余額、庫存余額、未結(jié)訂單等。
對于靜態(tài)數(shù)據(jù),只要保證這些數(shù)據(jù)是完整、準確的就足夠了。而事實上,只是完整和準確是遠遠不夠的,還必須保證這些數(shù)據(jù)在整個企業(yè)內(nèi)部的通用性,如果企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時,對原有的物料編碼進行改進或重編,就必須保證新的編碼在ERP上線前已經(jīng)被各業(yè)務部門所熟悉,并且已經(jīng)在本企業(yè)內(nèi)部進行了相應的培訓和推廣工作。
對于動態(tài)數(shù)據(jù)的企業(yè)未結(jié)訂單。要想準備好這部分數(shù)據(jù),企業(yè)首先需要確定未來的ERP系統(tǒng)在上線時需要錄入多長時間的未結(jié)訂單。整個時間跨度確定好了之后,下一步需要確定每一種狀態(tài)的訂單以什么方式進入系統(tǒng)。這里需要提醒的是,并不是時間跨度越大越好,例如,ERP上線時間確定為9月30日,但并不意味著企業(yè)要將本年度前9個月未結(jié)訂單數(shù)據(jù)全部都錄入系統(tǒng),而是需要對這9個月的訂單數(shù)據(jù)進行分析,將其分類,然后來確定需要向系統(tǒng)中錄入的數(shù)據(jù)。
企業(yè)要做好數(shù)據(jù)錄入工作,應該從以下方面著手:
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持各自子系統(tǒng)的同時又滿足系統(tǒng)集成性的要求。ERP系統(tǒng)通常以物流、財務、制造三大體系為主,各個體系又分為若干個小的子系統(tǒng),同時三大體系及其下層子系統(tǒng)又是一個互相集成的整體。因此我們應該根據(jù)不同子系統(tǒng)的功能要求和滿足系統(tǒng)集成性的要求來準備數(shù)據(jù)。
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)必須能最大程度地反映企業(yè)的現(xiàn)狀。以上只是提供了收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的一個角度,為了使思路更加清晰,收集時更加方便快捷,也為了可以互相補充以避免有所遺漏,有必要研究從其他角度來進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集。
通過仔細的研究,我們發(fā)現(xiàn)為了支持系統(tǒng)的運行,這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)必須能夠最大程度地反映企業(yè)的現(xiàn)狀(或經(jīng)流程重組后企業(yè)將來出現(xiàn)的狀況),具體來說,這些數(shù)據(jù)給出了企業(yè)內(nèi)部所擁有的各種資源以及物料及其屬性,給出了企業(yè)的外部資源,給出了企業(yè)工作流程運轉(zhuǎn)和變化的臨界條件,給出了企業(yè)的標準加工數(shù)據(jù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息。
有了這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù),將能夠反映出企業(yè)擁有資源的現(xiàn)狀,生產(chǎn)能力現(xiàn)狀以及工作流程現(xiàn)狀。
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理是個艱苦細致的工作,數(shù)據(jù)質(zhì)量的提高是個漸進和求精的過程。實施ERP的企業(yè)一定要高度重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理,如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)達到了及時性、準確性和完整性的要求,系統(tǒng)切換上線就是水到渠成,那么ERP系統(tǒng)的成功運行也就順理成章。
2. 業(yè)務流程分析是關(guān)鍵
企業(yè)的業(yè)務流程可以分為經(jīng)營流程、管理流程和業(yè)務流程。
企業(yè)經(jīng)營流程的內(nèi)容為:價值、目標、產(chǎn)品定位、資源配置計劃、基本流程確定及考評政策和原則。
企業(yè)管理流程內(nèi)容包括:人力資源管理流程、技術(shù)及設施管理流程、質(zhì)量管理流程、財務管理流程以及考評管理流程等。
企業(yè)業(yè)務流程包括:市場營銷流程、設計開發(fā)流程、生產(chǎn)工作流程、質(zhì)量管理流程、銷售管理流程、儲運管理流程、財務管理流程、服務管理流程等(質(zhì)量管理和財務管理跨越企業(yè)的管理工作和業(yè)務工作的范圍,例如財務管理流程中的工資管理、固定資產(chǎn)管理等屬于管理工作內(nèi)容,而應收款管理、應付款管理屬于業(yè)務工作內(nèi)容)。
經(jīng)營流程、管理流程和業(yè)務流程之間的關(guān)系是:經(jīng)營流程決定業(yè)務流程的方向,管理流程是戰(zhàn)略流程和業(yè)務流程的支撐。
談到業(yè)務流程我們必須首先明確,企業(yè)的業(yè)務流程是持續(xù)不斷改進的,也就是說在ERP上線時企業(yè)的業(yè)務流程并不一定是最優(yōu)的。業(yè)務流程分析是ERP實施的一個重要階段,只有當業(yè)務流程確認及ERP系統(tǒng)按照此業(yè)務流程完成了配置之后才能夠具備上線的條件。那么企業(yè)在制定上線策略時,除了準備和確認正常的系統(tǒng)業(yè)務流程之外,還必須準備大量的系統(tǒng)外流程的處理辦法。
另外,還有一方面的流程也必須要考慮到,就是意外流程的處理。例如,逆向流程、補救流程等。由于ERP系統(tǒng)在上線之初,通常會面臨業(yè)務人員操作不夠熟練,工作習慣不能馬上改變等情況,就必須要有保證在系統(tǒng)錄入出錯誤或出現(xiàn)誤操作時,能夠快速糾正系統(tǒng)數(shù)據(jù)的流程。并且要將這些流程處理辦法形成紙質(zhì)文檔,下發(fā)至各業(yè)務部門,而且不僅僅是ERP上線所涉及的部門而是整個企業(yè)內(nèi)部,并對這些流程進行充分的培訓,以保證各業(yè)務部門能夠熟練掌握。
業(yè)務流程所涉及的另一個內(nèi)容是管理規(guī)章制度,這些也必須在上線前制定完畢,并保證已經(jīng)能夠全部或部分在企業(yè)的管理中實行。
3. 重視培訓,并貫穿始終,培育精干的實施團隊
ERP不僅僅是一套軟件,更是一種管理思想,對國內(nèi)很多企業(yè)來說是一種全新的管理思路。實施ERP本質(zhì)上是引入一套全新的管理思路,是對企業(yè)管理的一次革命。
ERP借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式,是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計算機技術(shù)的發(fā)展成就,反映了企業(yè)的供應鏈。成功實施ERP,必須重視培訓,而培訓絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓,從項目的實施開始到后期,相應的培訓是貫穿始終的,分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次分別進行系統(tǒng)的培訓。在培訓中要注意對員工進行流程培訓。而實際上,員工往往由于不清楚流程,發(fā)生操作錯誤或是不知道該怎么做的情況,因此,一定不能忽視對流程的培訓。
培訓還必須要有完整的培訓知識庫,注重科學性、有效性、實用性,借助培訓手段統(tǒng)一員工的認識,提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了,但員工未必真正接受;觀念上接受了,數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案,要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。
另外,要想成功實施ERP,必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù),同時又有中國環(huán)境下組織實施ERP項目經(jīng)驗的實施顧問隊伍,實施ERP項目要依靠整個團隊。成立由企業(yè)“一把手”掛帥的金字塔式的專題組來管理整個項目,選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應用顧問,包括業(yè)務實現(xiàn)和技術(shù)實現(xiàn)兩大部分,負責項目的實現(xiàn);中間一層是管理顧問,保證項目的成功度,控制項目的進度和方向;頂端是咨詢顧問,主要負責整合業(yè)務,提升管理。應用顧問與企業(yè)的具體業(yè)務人員和技術(shù)人員緊密合作,管理顧問與企業(yè)中層領(lǐng)導配合,咨詢顧問與企業(yè)的高層領(lǐng)導進行溝通。通過這種方式使整個項目內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作,在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。
4. 領(lǐng)導層的決心是成功上線的保證
ERP不是終點,是一條起跑線。企業(yè)實施ERP是整個管理變革的開始。當企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時,就必將面臨著變革,這些變革包括:業(yè)務流程、人員配置、產(chǎn)品配置的合理化。那么領(lǐng)導這場變革的只能是企業(yè)“一把手”,只有他與項目組達成共識,ERP項目才能開始。
企業(yè)高層領(lǐng)導的決心和態(tài)度成為ERP上線能否順利推動的風向標。在ERP實施的初期,大家都懷有好奇的心理,比較樂于接受,一般也都會是很順利的,在經(jīng)過了艱苦的數(shù)據(jù)準備和流程確認之后,實現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后,進入系統(tǒng)并行階段,本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了,哪知并行階段的工作量更是成倍增加,業(yè)務人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng),同樣的數(shù)據(jù)要在兩個系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用,業(yè)務人員的重點當然放在舊系統(tǒng)上,所以對新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進就越來越慢,經(jīng)過一段時間的忙亂之后對ERP系統(tǒng)失去信心。這時,如果企業(yè)領(lǐng)導者沒有一定成功上線的決心,業(yè)務人員的信心更會一瀉千里,導致ERP上線半途而廢。看看那些ERP成功上線的企業(yè),哪個企業(yè)的領(lǐng)導者不是抱有下定決心,大力支持的態(tài)度。
5.溝通和協(xié)調(diào)讓ERP發(fā)揮應有的作用
ERP系統(tǒng)是一個龐大的系統(tǒng),涉及企業(yè)的方方面面,也可能涉及各個部門的改革和利益,因此其實施具有相當大的難度。建立起良好的溝通和協(xié)調(diào)機制,及時發(fā)現(xiàn)問題,有效控制風險:對于能夠解決的迅速解決;對于不能解決的,認真分析,詳細說明,達成一致,建立良好的協(xié)作關(guān)系;在ERP系統(tǒng)應用過程中,發(fā)現(xiàn)改善點,不斷深化應用,使ERP系統(tǒng)更好地發(fā)揮作用。
綜上所述,清晰的范圍,明確的目標和重點,高層領(lǐng)導有力支持,專業(yè)精干的項目團隊,業(yè)務部門的積極參與,對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的及時、規(guī)范和準確錄入,良好的溝通和協(xié)調(diào)機制,是ERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵,也是ERP項目取得應用效果的前提條件。
ERP在全世界掀起了一場關(guān)于管理思想和管理技術(shù)的革命。它已經(jīng)在短短的幾年時間內(nèi)一躍發(fā)展成為現(xiàn)今電子商務時代下的ERP。可見,這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業(yè)中如火如荼地被應用和發(fā)展起來了。因此,為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具,很有必要對ERP從選型到成功上線等全過程中的難點和解決思路進行探索和研究,讓ERP在我國經(jīng)濟建設中發(fā)揮越來越大的作用。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://m.guhuozai8.cn/
本文網(wǎng)址：http://m.guhuozai8.cn/html/consultation/1082053415.html
相關(guān)文章
