ERP實施項目的成功與否，不在于IT技術(shù)本身，而在于企業(yè)對自身管理問題的理解和對先進管理思想的消化。

    信息化建設(shè)工程是典型的"一把手工程"，其成敗結(jié)果很大程度上決定于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對信息化建設(shè)的認(rèn)識和支持程度。然而，"一把手工程"的含義在具體實施時往往流于表面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對于這些信息化項目的理解和其自身在其中角色的認(rèn)識不夠清晰。這些不清晰之處主要存在于三個方面：對企業(yè)信息化建設(shè)目標(biāo)和重點的認(rèn)識，對各種企業(yè)管理軟件（特別是ERP軟件）的比較和選擇，以及對于企業(yè)信息化建設(shè)工程實施方的選擇。

    目標(biāo)與重點
    一般來說，ERP系統(tǒng)的規(guī)劃和實施應(yīng)分為三步進行：業(yè)務(wù)需求定義、軟件選型和系統(tǒng)實施。這三個步驟分別對應(yīng)不同的工作目標(biāo)和內(nèi)容，其中：

    * 業(yè)務(wù)需求定義：明確ERP系統(tǒng)的實施目標(biāo)和實施標(biāo)準(zhǔn)；
    * 軟件選型：比較各個軟件在功能上與業(yè)務(wù)需求的匹配程度，并以此選擇適合的軟件；
    * 系統(tǒng)實施階段：重組業(yè)務(wù)流程，按照業(yè)務(wù)需求完成系統(tǒng)配置、系統(tǒng)客戶化、上線及員工轉(zhuǎn)變促成。"

    當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在決定選擇ERP實施作為信息化的主要戰(zhàn)略時，需首先要對ERP軟件有一個總體理解，包括ERP的特點，以及怎樣選擇和實施ERP。

    內(nèi)外之別
    對于目前市場上的國內(nèi)外ERP軟件來說，其最大的區(qū)別在于設(shè)計理念的差別。國內(nèi)的ERP軟件基本按職能編制，把企業(yè)的運營分割為各個模塊；國外的ERP軟件雖然也分模塊，但其編制以企業(yè)流程為導(dǎo)向，這使得企業(yè)的運營能以流程為線索串聯(lián)在一起，從而保證業(yè)務(wù)運作上的統(tǒng)一和管理信息系統(tǒng)的高度集成。

    當(dāng)然，國外的ERP軟件對于中國國情的適合程度例如會計報表、薪酬計算等方面還需近一步完善；同時，國外產(chǎn)品的漢化及其國內(nèi)技術(shù)力量的相對薄弱也是在選擇國外ERP軟件時需慎重考慮的問題。

    總之，在選擇ERP軟件的過程中，企業(yè)應(yīng)首先明確信息化建設(shè)的目標(biāo)，并始終以此為標(biāo)準(zhǔn)，貫穿于軟件選型的整個評估過程。目前中國企業(yè)在信息化選型過程中存在一些不良趨勢，就是企業(yè)常常把ERP軟件的選型視為簡單的買賣行為，選型不從實際的企業(yè)需求出發(fā)，而是反過來由軟件或?qū)嵤┥虘{找關(guān)系及有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)打招呼來決定選型結(jié)果；或者將大量時間和資源拘泥于技術(shù)指標(biāo)而忽略了信息化建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，這些做法使得選型工作遠離了原來的意義，而企業(yè)的信息化建設(shè)也必然要遠離企業(yè)的信息化目標(biāo)，最終使企業(yè)本身受害。

    評估
    目前，有的企業(yè)參照業(yè)務(wù)運營評估的方法，希望通過具體量化的方式衡量ERP實施的成效。其實，這種看似精確的做法卻使企業(yè)無法真正評估到一套ERP系統(tǒng)的價值所在。ERP系統(tǒng)無法量化考核是由其在企業(yè)中的地位和作用特點決定的。

    對于ERP系統(tǒng)的評估一般視其功能與業(yè)務(wù)需求配比程度為標(biāo)準(zhǔn)。鑒于ERP系統(tǒng)為通用系統(tǒng)，一般如果成功配比率在60％以上，便可以認(rèn)定ERP系統(tǒng)基本達到了設(shè)計要求。當(dāng)然，這樣的評估方式無法使系統(tǒng)的價值與企業(yè)的資金付出進行直觀的比較。對此，企業(yè)應(yīng)該通過市場調(diào)研來確定各ERP軟件實施費用，包括認(rèn)證費、培訓(xùn)費、維護費等的合理性，而不能簡單的通過價格競標(biāo)的方式進行比較；同時，由于企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的收益是長遠的、根本的，其本身也必然是無法通過具體的投資回報率或現(xiàn)金回流來衡量的。

    除此之外，一些企業(yè)希望通過類似工程監(jiān)理和專家驗收的方式來確保ERP實施的成效。事實證明，這種做法同樣也是不可取的。首先，專家驗收往往是通過模擬數(shù)據(jù)的運行來驗證系統(tǒng)的運作是否正常，而事實上我們可以相信系統(tǒng)的集成性基本不會出現(xiàn)問題，判斷ERP項目是否成功的關(guān)鍵在于企業(yè)能否真正依靠ERP系統(tǒng)運作起來，而這是無法靠專家驗收來確保的。比如有些企業(yè)雖然搭建起了可以順利運作的ERP系統(tǒng)，但企業(yè)的運作無法通過系統(tǒng)來實現(xiàn)，或企業(yè)內(nèi)部不得不長期采用新老系統(tǒng)并行的模式來運作，這樣的ERP項目當(dāng)然是失敗的。其次，工程建設(shè)目標(biāo)往往具有通用性，因此其成果可以由通用性的標(biāo)準(zhǔn)來檢驗；而不同的企業(yè)實施ERP會有不同的需求和目標(biāo)，因此對其的衡量并不具有通用性和可比性，所以也并不適合采用監(jiān)理的方式進行管理。其實，ERP系統(tǒng)能否在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的功效主要取決于其能多大程度地滿足企業(yè)所定義的業(yè)務(wù)需求和實施目標(biāo)。從這個意義上來講，ERP項目歸根結(jié)底只能由企業(yè)自己比照自身的需求和目標(biāo)來進行監(jiān)理，并最終決定其成敗。

    實施
    ERP實施項目的成功與否，最關(guān)鍵的因素通常并不是在于IT技術(shù)本身，而在于企業(yè)對自身管理問題的理解和對先進管理思想的消化，在于業(yè)務(wù)流程的合理化和規(guī)范化，在于其對責(zé)、權(quán)、利再分配的把握，以及是否能成功促成員工思想的轉(zhuǎn)變。

    根據(jù)以往項目的經(jīng)驗，真正成功的ERP項目一定首先對于企業(yè)流程實施了成功的梳理和重組。在有些ERP實施項目中，企業(yè)和實施方只是將現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能進行匹配，這種依據(jù)軟件本身功能所進行的流程重組是不完整的。一方面，這樣的匹配容易忽略各企業(yè)的特性和相應(yīng)的管理需求，從而抹殺了信息化建設(shè)提升管理的本質(zhì)所在。另一方面，ERP系統(tǒng)流程只是涉及了企業(yè)運作的基本流程，而企業(yè)的流程規(guī)范還應(yīng)包括系統(tǒng)外流程、特定政策等更廣泛，更具體的內(nèi)涵。例如，ERP預(yù)算流程無法涵蓋的預(yù)算啟動和預(yù)算編制過程，項目管理模塊無法涵蓋的項目可行性研究和項目立項過程，采購模塊無法涵蓋的供應(yīng)商評估、合格供應(yīng)商認(rèn)證和選擇過程等等。對于中國企業(yè)而言，我們自身一般欠缺完善和成熟的流程管理基礎(chǔ)。在這種情況下，這些系統(tǒng)外的流程或特定政策往往具有非常高的管理價值，同時也直接決定了業(yè)務(wù)流程重組和整個信息化項目的成敗。

    此外，值得特別說明的是：作為管理優(yōu)化項目，ERP項目所涉及的跨部門協(xié)作、信息共享、業(yè)務(wù)梳理、職能調(diào)整等問題直接影響著項目的成敗。而如何把握這些因素對于大型企業(yè)集團的ERP實施來說，具有更為重要的意義。因此，在明確企業(yè)規(guī)劃、完善業(yè)務(wù)流程的同時，讓員工理解ERP項目并有效促成其思想觀念的轉(zhuǎn)變對于項目的成敗有至關(guān)重要的意義。　　

    實施商的選擇
    ERP軟件實施是一個管理項目，實施方在指導(dǎo)企業(yè)進行ERP軟件實施，推行合理化的管理項目方面扮演著重要的角色。

    目前來說，企業(yè)在選擇ERP實施商時一般采用三種方式：
    1.直接選擇軟件商擔(dān)任實施商；
    2.對各軟件商和管理咨詢公司進行捆綁選擇；
    3.采用分兩步的方式，先對ERP軟件進行選擇，再選擇管理咨詢公司進行實施。

    就第一種方法而言，其優(yōu)點是軟件商通常比較熟悉自身的產(chǎn)品。然而，開展一個ERP項目必然會牽涉到企業(yè)責(zé)、權(quán)、利的再分配。因此，關(guān)系到項目成敗的關(guān)鍵因素往往在于人員的思想轉(zhuǎn)變、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、組織間的關(guān)系梳理等非技術(shù)問題。這就要求實施方不但是系統(tǒng)方面的專家，更應(yīng)是管理方面的專家。從專業(yè)方面考慮，軟件商在這些方面的能力會有所不足。參照國際經(jīng)驗來講，大型企業(yè)由于其企業(yè)龐大而且復(fù)雜，其ERP項目一般都由咨詢公司擔(dān)當(dāng)實施顧問。

    與此同時，引入中立的實施顧問公司還將有助于在實施方和軟件供應(yīng)商之間形成有力的制衡和監(jiān)控機制，從而保證項目的順利實施。如果軟件商既提供軟件，又同時擔(dān)任實施顧問，則可能使實施企業(yè)在實施中無法正確辨別軟件功能上的缺陷而增加項目風(fēng)險。

    就我國大型企業(yè)集團來說，其管理模式和內(nèi)部關(guān)系較為復(fù)雜，而ERP項目可能會牽涉到多方利益，包括企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變更和權(quán)利的再分配等，這就需要先進行管理體系的優(yōu)化，而后再通過ERP的實施將其固化。這對實施方提出了很高的要求，實施方需要懂得如何有效優(yōu)化大型企業(yè)集團的管理體系并努力轉(zhuǎn)變員工的觀念。在這方面，咨詢公司通常具有豐富的經(jīng)驗。而對于中小型企業(yè)來說，管理模式較為簡單，管理幅度也不是很大，從實施難度和成本的方面考慮，可以選擇軟件供應(yīng)商直接提供實施。

    在確定了由管理咨詢公司擔(dān)任實施商的前提下，是否將軟件商與咨詢公司進行捆綁式選擇也許要進行慎重考慮。將兩者進行捆綁選擇的主要好處是能夠控制評估成本，同時提高總體評估效率。但從另一方面考慮，正如我們上文所探討的那樣，企業(yè)對軟件的評估應(yīng)著重于其功能對企業(yè)需求的匹配程度，而對實施商的評估要集成考慮其管理咨詢經(jīng)驗、項目管理能力、員工轉(zhuǎn)變促成經(jīng)驗和軟件實施能力等多個方面，捆綁式的做法可能會使企業(yè)混淆對于兩者獨立的評判，限制企業(yè)對軟件選擇和實施商選擇兩方面各自最優(yōu)方案的辨別。

    軟件和實施商分步選擇的做法是國際上大型企業(yè)在ERP項目運作過程中普遍采用的方法。這樣做雖然可能會增加項目運作成本，但其充分保證了對軟件和實施商選擇的獨立性和全面性，從而保證了企業(yè)ERP實施是兩方最優(yōu)方案的結(jié)合，以此顯著降低項目風(fēng)險。因此，對于大型企業(yè)的ERP實施來說，考慮到其復(fù)雜的企業(yè)背景和項目環(huán)境，分步選擇的做法對其更加適合。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://m.guhuozai8.cn/

本文標(biāo)題：企業(yè)ERP系統(tǒng)信息化建設(shè)工程實施方法與評估方案研究

本文網(wǎng)址：http://m.guhuozai8.cn/html/consultation/1082053465.html