1引子
    e-works舉辦的歷次ERP年會，我幾乎從未缺席過，但這次非常不巧，由于日期幾次更改，同北京的一個課程沖突了，只好書面發言。
    給我出的分會場發言題目是：重點分析離散行業ERP的應用現狀和發展趨勢，剖析ERP選型、實施和深化的問題和難點，幫助離散行業的制造企業通過ERP應用實現精細化管理，提升核心競爭力。
    題目很大，我想著重談談"選型、實施和深化"的問題。
   
    2成功實施ERP必須遵守規范化的流程
    說起選型，其實只是成功實施ERP整個流程中的一項子流程。根據我國近30年實施ERP的經驗教訓，要想成功實施ERP，必須遵守一種規范化的流程，我把它歸納為："知理"知己"知彼"知用"八個字。選型是第三個子流程"知彼"，前面有著非常重要的"知理"和"知己"兩個流程。如果前面"偷工減料"，后面一定是"險象環生"，風險極大。
    十年前我在《MRPII--制造資源計劃基礎》一書中就提到，選擇軟硬件是要在理解MRPII的基礎上做需求分析，然后選型。現在無非是更加突出"理解原理"的重要性，單獨列出為"知理"。另外，由于經常看到不同企業采用了相同的產品，效果卻大相徑庭，因此"知彼"之后，還必須有一個"知用"流程，包括實施、應用、評價和深化。
    所謂"知理"，就是對ERP要"知其然又知其所以然"。ERP是一種面向流程的信息化應用系統，企業的各個核心業務都是"從訂單到貨款（ordertocash）"全流程到一個部分，核心業務之間的關系是"相互依存，相互作用"，都是為了實現增值和與客戶共贏，不可割裂。因此，必須從系統、整體、全局和集成的角度來理解ERP。要明了ERP的運行機理，以及為什么、和在哪些方面能夠給企業帶來效益。
    通過"知理"，要消除"管理業務"和"信息技術"脫軌的通病。"知理"的對象主要是企業高中管理層，要體現"一把手工程"。真正做到一把手工程有兩個標志，一是一把手必須是"明白人"才能成為"支持者"，二是一把手必須"自己用"才能成為"受益者"。從實施ERP項目的"執行力度"就可以判斷是否體現了"一把手工程"精神。
    所謂"知己"，就是要弄清楚企業存在什么問題，這些問題是不是上了ERP就可以解決，如果不"知理"，就說不清"企業要ERP解決什么問題"。要非常明確"企業定位"的各個要素，進行需求分析和投資效益分析，樹立量化的目標；擬定選型提綱。如果沒有扎實的"知己"基礎，選型必然是盲目的。
    可見要做好選型，一定要有扎實的前期工作基礎，也就是"知理"和"知己"。
   
    3怎樣理解選型
    人們習慣把選型理解為選軟件，不錯，ERP要通過一個軟件來運行，但是ERP不能同軟件直接劃等號。世上ERP軟件數不勝數，此消彼長，良莠不齊，哪一個軟件是ERP的代表？我們應當把ERP理解為一種借助信息技術來規范、集成、控制和優化企業內外業務流程的解決方案（solution），而不是一個軟件包（package）。
    買軟件包就像買商品，圖便宜，要侃價。但是尋求解決方案，是衡量軟件商能不能提供解決企業存在問題的最佳方案，因此要用投資效益分析來判斷，而不是單純用價格高低作為衡量標準。對ERP對理解不同，做法上就會有很大區別。
    組織好選型班子非常重要。要注意以下幾個方面：
    "必須是"內行看門道"，做到"知理"
    "熟悉管理的業務骨干，參加過需求分析--"知己"
    "做好各項準備，擬定選型提綱，制定計劃和預算，建立各種文檔
    "秉公辦事，不損公肥私
    "向企業總裁負責
    所以說"知彼"主要是選擇"解決方案"，是選擇"長期合作伙伴"。在當前軟件廠商收購兼并之風盛行時，企業要特別小心，不要選一個不久就"人去樓空"的對象。
   
    4不能停留在"成功上線"
    "成功上線"是IT的一個術語，意思是所有的終端都掛到總線上了。汽車廠裝配完一輛新車，是汽車"下線"，概念是不一樣的。
    企業是帶著要解決的管理問題來上ERP的，成功與否，只能用"問題解決了沒有？"來衡量。所有權威的詞典對成功對定義都是"實現了預期的目標"；所以說，如果沒有經歷"知己"階段，沒有一個量化的目標可以對照，成功與否就無從談起。僅僅是掛在總線上，走通了，并不等于問題已經解決。
    "知理知己知彼知用"的"知用"階段，就是要"實現目標"。
    現在一些文章熱衷于談論ERP的成功率，從0～50%，什么數字都有，說明在成功率問題上，根本就沒有一個抽樣和數理統計標準，不值得在這個數字上浪費時間，還是多研究研究如何取得成效吧。
    "知用"階段第一件事是項目實施。在實施過程中，一個經常困擾的問題就是系統切換。有一個知名的軟件公司的《實施方法論》就系統切換問題寫道："并行時間不得少于三個月"。這"不得少于"是多少？一年半載還是更多？這是個錯誤的提法。應更正為："并行時間越短越好"。要縮短切換時間，一是要堅持培訓考核、持證上崗；二是要在模擬運行上多下功夫，開門模擬，有群眾基礎，把可能出現的問題和解決辦法都事先想周全。
    "知用"要鞏固成果、深入應用，一個重要的因素是需要大量的復合型人才。人們一般把復合型人才理解為既懂計算機，又懂管理；實際上這是不夠的。還應當加上"工業工程"和"項目管理"，比如說，要使定額準確，要減少非增值作業，就要具備許多涉及工業工程的知識。
   
    5"后ERP"問題
    近來一些文章在討論所謂的"后ERP時代"，這類討論，看上去似乎是要為軟件廠商尋找新的興奮點；并不完全是從企業的需求出發來探討問題。
    對已經實施了ERP系統的企業，下一步又該向何處發展。其實，不同企業會有不同的需求，不能一概而論。一些企業需要從海量的數據中理出可供評價業績和決策的信息，可能需要商務智能（BI）和企業業績管理（EPM）；一些生產自動化程度高的企業，可能需要MES；一些對供需鏈管理有迫切需求的，可能需要供應鏈管理（SCM）或業務流程管理（BPM），有的需要射頻識別技術（RFID）；有些企業為了加快審批流程，也許需要一個辦公自動化系統（OA）。
    所謂"后ERP"，一定要具體問題具體分析，因企業而異。把已選用的各個獨立應用系統集成起來，實現同上下游合作伙伴的信息集成，強化供需鏈管理。運用商務智能為經營決策挖掘更多有價值的信息。這幾方面，可能是每一個企業都要做到的共性目標。
    眾所周知，當前的競爭是供需鏈同供需鏈之間的競爭；因此，從總體信息化規劃的角度來看，在一些產業鏈比較明顯的行業，應當有計劃有意識地首先實現產業鏈上各主要相關企業的信息化，其中自然也包括一些中小型企業。要當成系統工程來規劃，打破地域之間的界線，不能天女散花，不痛不癢，不能很快見到效果。
    為了實現不同應用系統之間的信息溝通，為了適應業務流程變化的需要，確實需要一種面向服務的體系結構（SOA）。但是各個公司都在分頭各自開發自己的SOA，沒有集中力量形成標準。這個溝通和應變問題不解決，業務流程重組也好，供需鏈管理也好，都不可能徹底完滿實現。
   
   
   

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本文標題：ERP系統選型要做知理•知己•知彼•知用

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