中國企業管理信息化的熱潮，在市場、企業、軟件供應商、政府、機構的共同努力下，已經逐步發展起來了，似乎一個"普及ERP"的運動即將興起。同樣是幾年前，"ERP過時了"、ERP是"昨日黃花"，要"終結ERP"的論調也是鋪天蓋地。然而遺憾的是幾年來，ERP即沒有過時，也沒有象大家預期的那樣在中國大地上普及，而是一陣熱情過后的清醒。ERP市場進入一個調整期是一個不爭的事實。
    為什么會出現這樣一個尷尬的情況，原因是多方面的，"成功應用"是普及應用的基礎，實施成功率低、實施難度大是制約普及最大問題。究其原因主要有三個方面：
    一、 管理軟件能否滿足企業管理及其原理的要求；
    二、 企業的管理基礎能否達到計算機系統的基本要求；
    三、 服務商的經營模式、實施團隊的知識結構和協調能力是否具備要求；

    一，管理軟件能否滿足企業管理及其原理的要求

    目前呈現給廣大用戶的ERP產品從MRP開始，四十多年來，除了管理的范圍擴大外，應用架構并沒有實質性的改變。由于中國市場經濟的進程加速，現在各個生產行業都不約而同地認識到在產品差異化的同時，服務也需要差異化，差異化更能體現企業的競爭力。產品和服務的差異化擺在企業發展戰略的首要位置。ERP軟件作為一個工具，其應用架構也要能夠滿足企業這種追求差異化的要求。

    1 柔性化是企業信息化建設能夠實施成功的有力保證
    在"動態競爭"環境下，企業義務處理的速度、反應要求很高，而且一定要按照企業的管理制度和業務流程進行控制和審批。我們在市場上或展覽會上看到的絕大多數按傳統模式發展、改進的ERP產品在實施過程中就出現了與企業現有管理模式的沖突。以銷售業務流程為例，許多ERP產品提供的流程是：
    銷售定單-->提貨單　-->　出庫單　-->　銷售發票　-->　收款單
    這種銷售流程對于正常的銷售來講是正確的。但是，如果一個企業一部分產品在市場上非常收歡迎，用戶必須要先交預付款，而且要排隊才能買到產品，這一部分產品的銷售流程就不同于剛才提到的銷售流程，它的銷售流程為：
    預收款單-->提貨單　-->　收款單　-->　銷售發票　-->　出庫單
    因此在"動態競爭"環境下，不同的企業，甚至一個企業在不同的產品、不同的時間下，制定的銷售流程會有很大的差別。例如，暢銷物品的銷售流程、貴重物品的銷售流程、需要記錄客戶信息的銷售流程、緊急情況下的銷售流程等等，而ERP系統作為一個產品，要滿足如此復雜的銷售流程是非常困難的。這就是企業管理流程的差異化。除了銷售流程之外，其他管理方面的流程同樣存在類似的問題。軟件公司遇到這樣的問題一般采取兩種辦法：一是派開發人員到實施現場改代碼，來滿足用戶的使用要求。這樣做的結果使實施成本大幅增加，實施周期延長，用戶和軟件公司的矛盾加大。二是用"管理咨詢"的方式"規范"企業的業務流程，把企業的業務流程向軟件可能提供的流程"靠攏"。軟件公司這樣做，其實施周期和實施成本可以降下來，但軟件提供的流程是否真能滿足企業的使用要求，尤其在"動態競爭"環境下的使用要求就很難講，這些流程需要經常變化來滿足企業的真實需要。所以這種方式決不是徹底解決問題的好辦法，況且許多企業進行信息化實施時，也堅決反對這種做法。科學的方法是：利用"柔性化"功能，按照或者改動企業現行的管理制度和業務流程模式，經過整理設定在軟件中，相當于將企業制度和業務流程暫時"固化"在軟件中，在這些流程被執行時，對執行過程積累的數據進行效率分析和成本分析。利用分析結果，由企業做出對效率不高、成本較高的環節自行調整的運行機制，發揮企業的主動性，用軟件構建的臺階，逐步從企業管理現狀達到實現現代化管理的目標，規避實施風險。因此，它走的是"改革"而不是"革命"的路。

    2 柔性化是企業制度創新和業務流程重組實現的基礎
    企業制度和業務流程是企業經營管理的"法律"，能否完全、準確、迅速地按企業制度和業務流程做好每一項工作，直接影響到企業的核心競爭力。ERP系統可以幫助企業建立完善的各項管理制度和業務流程，并利用計算機網絡將其"固化"，并在執行過程中嚴格控制。但在企業的內、外部環境發生變化、企業的運行機制也要迅速地隨之改變，包括機構組織機構的調整、崗位權限的調整、業務流程的改變、條件的重新設定等等。假設信息化建設在這個企業已經成功，面對這樣的變化如何處理和解決。如果這個企業使用的ERP系統沒有足夠的"柔性"，對企業制度及業務流程進行的調整只能請軟件供應商來改動代碼，換句話說就是，制度的創新和業務流程的重組不是靠代碼保證而是靠"柔性設定"保證的。因此，ERP系統的"柔性化"是企業制度創新和業務流程重組的基礎，是企業自學習、自分析、自改進、自提高的有力工具。

    3 企業建模平臺+業務構件
    為了解決這一矛盾，一些軟件公司提出了企業動態建模的思想。
    平臺有兩種做法。目前市場上炒作的平臺，都屬于軟件開發平臺。以前用3天開發的工作量，現在只用3小時，其中有許多摸板之類的東西，用來提高開發速度。但這不屬于真正的平臺。
    WORD才是真正的平臺，它與軟件技術一點關系也沒有。小學生可以用來寫作文，院士可以用來寫論文，誰也不需要微軟來支持。因為在WORD除了提供這個寫字平臺外，還有大量的、供寫作的"構件"，包括各種字庫、符號庫、圖形庫......，平臺+構件，才是WORD真正做到寫作者隨心所欲寫文章的根本原因。所以真正的用于企業信息化的管理工具，也應該是平臺+構件的模式，整個模式與軟件開發技術無關。平臺是管理專家（不熟悉編程）獨立建立企業管理模型，包括不同國家、不同行業、不同生產類型企業的管理流程的工具，而建立企業管理模型是要由軟件公司提供的構件"組裝"起來，就象寫文章使用的各種字庫、符號庫、圖形庫中的個體（事先做好）一樣，這些構件包括"單據庫構件"、"數據傳遞構件庫"、"查詢功能構件庫"、"業務處理構件庫"、"特殊功能構件庫"等等，這些構件可以分行業、分生產類型，或建一些個性化的構件。為了減少實施的工作量，可以事先搭建各種行業的管理模型供使用、參考和修改。各類構件要制定標準，有了標準，才能讓其他開發商、或用戶自己開發的構件參與裝配。
    前一種軟件開發平臺提高的實施效率，而后一種平臺+構件改變的是規則。

    企業動態建模的目的是讓用戶按自己熟悉的方式，根據其公司內部和外部環境的變化，以最快、和最為合理的方式建立公司的業務控制模型、功能模型和過程模型，或對它們進行相應調整，以期在無法預測和快速變化的市場競爭環境中求得生存和發展。

    在企業動態建模中，主要體現了兩種思想：
    一是在構建企業的特定模型時，可以充分利用最好的實例知識和實踐經驗，整合在企業管理模型中；二是在企業業務動態變化時，其信息系統能夠適應這種快速變化，表現在企業動態建模工具的使用上。
    但這種企業動態建模模式會不會保護企業管理中低效、浪費、遺漏等落后的一面呢？目前軟件技術中"管理架構"、"構件"的應用已經比較普遍，可視化流程調整也已經實現，要避免保護企業管理中低效、浪費、遺漏等落后一面的關鍵在于：對被暫時固化在軟件的流程在執行時，建立效率分析、質量分析和成本分析，利用分析結果，使企業對效率不高、質量低下、成本較高的環節（作業）進行調整，建立分析-自我調整的運行機制，發揮企業的主動性，用軟件構建的臺階，逐步從企業管理現狀達到實現現代化管理的目標，規避實施風險。

    柔性化解決了：
    企業信息化建設過程中的最大難點－快速實施問題；
    企業通過使用信息化的工具，達到自我學習、自我分析、自我改進、自我提高的持續改進。因此，柔性化是ERP系統創新的最重要的特性。
    另外對于軟件公司來講，柔性化設計解決了企業信息化建設過程中的最大難點－快速實施問題，提高應用軟件行業在市場競爭中的核心競爭力。

    4 淡化BOM
    今天的ERP大家都有這樣一個共識：ERP-MRPII-MRP-BOM，BOM-物料清單是支撐ERP系統運行的基礎。對于BOM大家都知道，有什么工程BOM、工藝BOM、成本BOM，還有什么狹義BOM、廣義BOM、擴展BOM等等很多很多的"BOM"。如果大家把所謂的"BOM"僅理解為產品結構，是可以接受的，但創造出什么"工藝BOM"等，真是不可原諒了，因為企業的生產一定是嚴格按工藝路線和工藝規程來組織管理的，從來就沒有所謂的"工藝BOM"。工業化生產已經數百年，在沒有計算機系統作為一個工具使用在企業之前，依靠圖紙、工藝，也創造出通用、豐田這樣的世界級企業。大家之所以認為生產系統難，是傳統MRP對生產本原的誤導。
    其實企業沒有BOM，或者講企業對與生產有關的數據不是這樣管理的。產品結構、技術要求和材質歸設計部門，工藝規程（包括材料規格、設備類型、工藝裝置、切削工具、量具、輔料、加工工時等）、工藝路線歸工藝部門，依此歸口，這樣才能徹底解決問題。為什么有那么多的BOM，就是因為這樣組織制造數據的方法滿足不了日益擴大的應用需求。從另外一個層面上來講，ERP系統大家都知道，有銷售管理、采購管理、成本管理等等，但是作為企業管理基礎的基礎――技術管理，ERP系統當中沒有。技術管理包括了產品結構管理，工藝管理，標準化管理，質量標準的制定管理、計量管理、文檔管理等等，這些問題恰恰在ERP系統中是一個被忽視的角落。所以由于BOM的混亂為實施成功帶來了很多的問題。好在現在有PDM，PLM在技術管理方面做了一個補充。這就說明軟件本身對實施成功也有一定的影響因素。
    為什么會產生這樣的問題呢？
    六十年代中期，MRP誕生時，它在企業只是一個局部應用，不象今天企業管理軟件要強調業務流程、強調控制、強調職責。當時的計算機處理能力非常弱，為了解決物料需求的計算，只需要把與之相關的制造數據集合在一起就行，也就是把產品結構、提前期（企業也沒有提前期）、批量、采購信息集合在一起，便于當時計算能力很弱的計算機系統運算就可以，沒有考慮過多。后來隨著企業應用需求和應用領域的擴大，形成了銷售、采購、成本、財務、供應鏈、客戶關系等今天的應用。但BOM、MRP這部分沒有原理和結構性的改動，一直沿用到今天。這也是按職能分工的企業在組織這部分數據時非常困難的原因之一。所以制造數據的組織和維護一定要結合目前企業職能的分工，象銷售管理歸銷售部門、財務核算歸財務部門一樣，產品結構、技術要求和材質歸設計部門管理，工藝規程（包括材料規格、設備類型、工藝裝置、切削工具、量具、輔料、加工工時等）、工藝路線歸工藝部門管理，這樣才能徹底解決問題。
    因此，一些軟件把基礎數據按中國企業管理職能分為五大部分，即產品管理、工藝管理、設備管理、人力資源管理和定額管理，分別對應企業的產品設計部門、工藝管理部門、設備動力部門、人事勞資部門和各種定額管理的職能部門。這樣做的目的是把維護基礎數據準確性與部門職責聯系起來，用企業的制度這個"法"來確保數據的準確性，并與CAD、CAPP、PDM在企業的應用直接聯系在一起。當產品結構發生變化或工藝路線出現調整時，這些部門在完成本職工作的同時，也對數據庫中的數據及時進行了相應修改。

    二，企業的管理基礎能否達到計算機系統的基本要求

    首先看企業，企業要想實施成功你必須要衡量這樣兩個問題，第一，企業是"人治"還是"法治"，有沒有完整的制度和規范的流程。實施ERP系統必定要牽扯到業務流程的調整，這種流程調整帶來的方方面面的沖擊，企業是否能夠承受得了，因為ERP系統實施大家都知道，它實際上是一種權利的再分配。第二個問題，你企業管理的基礎是否扎實，能否滿足計算機系統對基礎數據的運算要求。
    企業是"人治"還是"法治"
    企業生產調度會是企業管理存在的問題和矛盾表現最充分的場合。每一個企業幾乎都有調度會制度。如果生產管理出現問題，還會有專題會、現場會等等。諸如此類的會議所討論的基本上都是一些材料短缺、工序銜接、生產進度等問題，偶爾也有技術、檢驗、設備問題。參加會議的人有各調度部門、生產單位、供應部門、技術部門、質量部門、設備能源運行部門的負責人和相關人員。當調度會出現的問題可能涉及到本部門時，參加會議的人員就開始尋找各種理由為自己開脫。作為會議的主持人對責任劃分的依據，往往是聽辯解，聽調度人員匯報，靠經驗分析、協調、有時是不講理地處理。完全依賴人工調度的管理方法違背了生產的規律，給生產過程和產品質量造成隱患：
    受個人能力和時間的限制，一個人的知識、經驗、記憶力等都是有限的。僅僅依調度個人的經驗只能管理部分急需的關鍵件，稍有疏忽，就會一漏漏一片。
    在多個產品、多個零部件、多種設備、多個加工工序的多車間協作的生產系統中，時間和順序是錯綜復雜的，任何一個零件的加工時間和順序的變化，都會影響一系列零部件的如期完工，最終影響整個產品的交貨期。必須依靠工藝流程、依靠各工序間信息的充分溝通才能保證生產的有序進行。
    為什么會產生這種現象？我們看一個典型的制造企業的計劃制定和執行方式：

    而實際執行計劃時，不管裝配的配套時間，先把所有的原材料投下去，調度人員拿著"缺件表"追缺件，象趕羊一樣趕到機加車間。

    更嚴重的問題是，在多零件、多工序、跨車間的情況下，工序級的加工計劃由車間自己編制，就造成車間與車間的計劃不協調，如下面一組表格：

    由于白身和涂裝是前后工序，涂裝的生產順序只能隨白身的完工順序而定。但其他部件（擊弦機）的順序就不一定了，只要不一致，就會造成：

    所有的加工車間都能按時完成總廠的計劃，但在裝配環節，只要有一個零件不配套，就無法裝配。要解決這個問題，只有在裝配的前環節儲備大量的零部件。傳統的MRP排產也無法解決如此跨車間計劃協調的問題，所以生產系統實施成功很難。
    在企業市場競爭日益激烈的今天，企業內部的管理，包括供需鏈的管理越來越需要強調計劃性，特別是要強調計劃的準確性、及時性、可靠性和全面性。ERP系統不是以"財務為中心"，也不是以"生產為中心"，ERP其實就是一個工具、一個助手，但這個助手是有"靈魂"的，這個"靈魂"就是--計劃。在確定目標后，計算機系統提前、自動地將與之相關的所有工作（包括加工工序、裝配工序以及班組、車間、分廠的工序協同）規劃出來，將做什么、做多少、什么時間、在哪兒做、誰先做、誰后做、為什么做這些內容，完整、精確、快速、全面、一次性地計算出來，使每一個相關單位和人員提前了解和按時做好規定應該完成的工作。下面我們看企業計劃管理中的一個示意圖：

    由多級計劃改變為單級計劃，通過計劃達到企業內部的協同制造，確保總目標的實現。這才是ERP系統真正的價值所在。
    企業管理的基礎是否扎實
    企業的基礎管理薄弱很大程度上反映在基礎數據的統一、準確、及時更改上。
    企業數據大致分兩類：靜態數據，如產品結構、工藝路線、設備代碼、人員編碼等；動態數據，如計劃要求，實際完成、庫存量、應收帳款等。靜態數據又可以分為兩種，一種是基礎數據，包括產品結構、工藝路線、設備代碼、人員編碼等，第二種是控制數據，包括各種消耗定額、技術指標、檢驗指標、有效期、儲備定額等。下面是一個生產計劃的示意圖：

    生產計劃的安排，就是從交貨期開始，沿返工藝路線順序（裝配工藝、加工工藝），在企業作息時間坐標上，把部件--零件--工序依次展開，形成裝配計劃、加工計劃、投料計劃、采購計劃，同時生成設備生產計劃、刀夾量輔計劃、外協外包計劃、成本計劃及資金需求計劃。在計劃形成的過程中大家可以看到，基礎數據準確對計劃編制的準確起著至關重要的作用。這些數據包括，材料消耗定額、加工工時定額、設備工時定額、刀夾量輔消耗定額、能源消耗定額、儲備定額等等。其重要性還表現在領投料是否得到科學控制，企業采購活動是否準確和及時、生產準備是否充分以及外協外包的合作伙伴、供應商能否合理安排自己的計劃等等。然而如此重要的控制數據，在目前中國企業管理中是相當薄弱的。以工時定額為例，產品總裝要以裝配工時決定部件的配套時間，部件裝配要以工時決定零件的配套時間，零件加工要以加工工時決定工序間的銜接和設備的能力平衡，同時又是成本核算中直接人工計算的依據。對于產品結構復雜、零件加工工藝復雜的企業來說，工時定額的測定、整理、調整工作量是非常大的，靠企業的定額員用手工來做，是很難完成的。從五、六十年代開始，中國的企業就試圖用各種各樣的方法搞準這些基礎數據，但遺憾的是，至今依然沒能解決這個問題。

    大家都知道，如果在企業計算機系統中輸進去的數據準確，產生的結果就很有價值，如果輸進去的數據不準確，計算機系統就會數倍的產生錯誤，它所造成的損失是不可估量的。ERP系統實施時，企業反映問題最大的就是定額無法準確提供，因此也就成為ERP系統運行能否成功的關鍵問題。因為定額的準確直接牽扯到計劃能否準確制定和執行，生產成本是否得到有效控制，采購是否準確和及時等等。然而如此重要的控制數據，在目前中國企業管理中是相當薄弱的。ERP系統實施時，企業反映問題最大的就是定額無法準確提供。因此現行定額與科學合理的定額之間存在差距。
    傳統的ERP系統對這個問題的處理方式是企業必須提供準確的定額，否則，目標就達不到。在這個問題上，只有利用ERP智能化的工具才能保證基礎數據的準確。ERP系統允許企業第一次輸入的定額就按現行定額，在這樣定額標準下，編制、下達計劃，投領料。但在實際發生的環節，認認真真地進行記錄，甚至為此建立相應的制度來保證。經過若干輪的生產循環，就會建立一組現行定額與實際發生的對比數據，并對其進行分析、調整，建立第二批定額標準。如此經過若干輪對定額的調整，定額就會變的科學合理。這些步驟相當于在現行定額與科學合理定額之間，搭建了若干"臺階"，幫助企業在定額管理問題上實現科學管理。在企業數據上尤其是控制數據，許多都可以采用這樣一種思路或方法來解決其準確性問題，如各種消耗定額、儲備定額等。

    所以企業在規劃自己的系統時要以我為主，要考慮自己企業的今天、明天，考慮行業的今天、明天。建議信息化建設分成三步：
    1，在企業戰略定位的基礎上優化業務流程和組織結構；
    2，數字化這些流程、制度和職責；
    3，選擇和定制適合自己的軟件產品和實施伙伴，并形成長期的合作關系

    三，服務商的經營模式、實施團隊知識結構和協調能力是否具備要求

    ERP系統的成功實施
    關于ERP系統成功實施方面的文章有很多，這里只補充論述一些不同的觀點。我們看ERP軟件產品在應用中的增值過程：

    ERP產品從設計階段就應該按這個價值鏈的順序來考慮設計原則：
    易實施性
    易使用性
    先進的管理技術和計算機技術

    "易實施性"必須是首先要考慮的問題
    ERP產品是由實施人員通過培訓，將其中的管理理念、管理技術、管理方法包含的知識轉移給企業的使用者，某種意義上講，實施人員是ERP產品的第一"用戶"。如果產品不"易實施"，實施周期就長、實施成本就高，軟件公司就不可能盈利，始終會在行業公認的惡性循環中擺脫不出來。因此"易實施性"是應用軟件行業改變經營模式，實現盈利的決定性因素。產品"易實施"，要"易"到管理咨詢公司、會計師事務所的顧問們，甚至企業自己的人員都能實施，當然要經過培訓并取得認證資格。
    "易使用性"是成功的關鍵
    產品的"易使用性"非常重要，我們的程序人員往往不太重視這個問題。企業的程序使用者熟悉管理、熟悉業務，有他們通用的"語言"，而我們產品的用戶界面有時不很友好，經常有一些諸如"屬性"、"類別"之類的詞出現，造成理解上的問題。因此軟件的用戶界面，包括單據、表格的字段名稱、排列要非常注意，從提高"人性化"的高度處理細節問題。
    "先進性"是提升企業競爭力的保證
    先進的管理技術體現軟件的價值，企業通過軟件實現管理的"柔性化"、"精細化"、"智能化"和"動態化"，在管理實現自動化的基礎上規避經營風險，提高企業核心競爭力。先進的計算機技術為我們的企業信息化構建了良好的平臺，在這個平臺上，以業務為基礎，利用業務構件，實現管理咨詢、信息資源規劃、組織建模、管理建模，達到物流、資金流、信息流、工作流的統一定義和集成。
    實施團隊的人員決不是剛從大學畢業、學會了編程，經過數天軟件產品的培訓，就要到企業給"老總"們上課、講ERP的原理，講ERP的實施。實施ERP的人員一定是"管理專家"，他們的知識結構對實施成功來講是一個非常重要的因素。這些"管理專家"首先對企業管理甚至是企業管理原理要有足夠的認識。第二，他們要對實施軟件的管理原理，管理機制有非常熟悉、清醒的了解。因為許多實施過程中出現的問題，不一定是軟件問題，有可能需要從制度上加以解決。第三，這些"管理專家"的協調能力和組織能力在實施過程當中是否能夠適應。這些都是實施團隊在信息化建設當中至關重要的。具備這樣知識結構的人員，才能分析企業存在的問題，哪些需要從管理體制、管理機制上解決，哪些需要借助ERP這個管理工具解決。因此，軟件公司、實施團隊、企業用戶本身是實施ERP，提高實施成功率非常重要的環節，只有把這三個環節的問題解決好了，那么才能夠提高ERP的實施成功率，才能使ERP進入"普及時代"。
    ERP產品的發展趨勢已經非常明朗，就是平臺＋構件。企業管理建模平臺+業務構件方式為企業和開發商提供了前所未有的軟件生產率，業務建模直接從管理和業務出發，通過模型來驅動應用構架，簡化和集成各類業務系統，從根本上提升軟件的開發、發布和維護效率，真正實現企業信息化過程中的用戶參與、專家參與、快速建模、快速應用、靈活調整，大幅度提升管理系統實施應用的成功率及投入產出比；同時改變軟件公司的經營模式。"易實施、易使用、先進的企業管理技術和先進的計算機技術"越來越成為軟件公司的努力目標。
    誰真正掌握了可由管理專家獨立實施的軟件構件化技術，誰才能掌握ERP（其實遠不止ERP）市場的未來。

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本文標題：ERP系統創新的本質就是要偏離常規

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