近年來，許多企業在組織、文化等不同方面做出了許多變革的努力。它們對企業方方面面做出的改變都是為了幫助企業在新型的市場環境下更好地生存。當“變化”成為新型市場競爭環境中唯一不變的特征時，企業只有不斷地改變自己的經營運作方式才能適應變化的市場環境。而許多企業的變革努力都以失敗告終，所以成功案例中的經驗就顯得尤為珍貴。
1．變革背景
現階段看來，元祖運營良好、業績不凡，似乎不需要任何改變。但隨著中國加入WTO，日式和歐式烘焙企業進入后，競爭格局將發生根本性的變化，元祖的董事長正是意識到了這一點，才有了現在企業信息系統的實施。可能變革不是元祖的初衷，即使當變革真正發生時元祖還是在盡量地低調處理，但眾所周知的是信息系統將或多或少地涉及到運作方式的改變和組織的調整，元祖也不能例外。
元祖原來的管理流程中存在不少不規范，或稱之為不合理之處，信息系統的實施必然會涉及到這些流程的優化甚至是徹底改造。比如，實施信息系統前，元祖的倉庫管理不太規范，有時甚至會出現先出入庫再補單的情況，而信息系統實施后，新的流程不再允許這樣的操作過程了。事實上，在與少數對業務非常精通的元祖管理層人員溝通后，金盛對元祖大部分的現有流程進行了改進。而隨著流程的重新設計，公司的組織結構將發生改變，部門的增裁、人員崗位的變更將不可避免。元祖在實施系統后，已經合并了兩個倉庫，撤消了一個部門。雖然元祖在實施系統前后竭力回避使用像BRP或變革等敏感字眼，但元祖確實改變了�，F在得出“元祖的變革成功了”這樣的結論還為時過早，但可以確定的是這種變化在向好的方向發展，因為如今無論是元祖對帳的準確性還是倉庫盤點98%的正確率在實施系統前都是元祖人難以想象的。而元祖的變化過程與John.P.Kotter教授總結出的經驗非常相似，如圖1所示。圖1是John.P.Kotter教授總結的變革的七個過程。
形成緊迫感建立領導小組描繪愿景溝通愿景掃除障礙奪取短期勝利鞏固已有成果
2．形成緊迫感
John.P.Kotter教授認為變革之初應該在企業范圍內形成變革的緊迫感。當企業中有人開始以懷疑或挑剔的態度重新審視企業的行業地位、潛在威脅時，成功的變革就可以開始了。此時的企業可能處于競爭的劣勢中，也可能正處于成長顛峰期。但如果沒有形成足夠的緊迫感，很難引起人們對以后變化的認同，也就不會積極地為變革提供幫助。
反觀元祖在決定實施新的企業信息系統之時，在其所屬的烘焙業這個行業領域內，已經取得行業領先者的地位；而烘焙業這個新興的行業也正處在持續高速發展的趨勢下。在這種經營形勢一片大好的時候，提出要耗巨資實施一整套企業信息系統，基層的員工自然會一致認為何以要這么“勞民傷財”？但事實上，蒸蒸日上的銷售業績，迅速擴張的門店規模，同時也潛在地對元祖相對傳統的管理方式提出了日益凸現的挑戰；元祖的管理者們清醒地認識到遲早有一天，元祖會不堪驚人業績的重負，無奈地面對自身的成長上限而將大好的市場拱手相讓給后來居上的年輕競爭者們。元祖不得不變，元祖必須改變。基層的員工，尤其是分散在各門店的一線人員，可能還一時無法體會領導者的憂慮。但一次次的部門經理大會，領導一次次語重心長的講話，元祖人從董事長張秀琬女士對企業的宏偉愿景中看到了元祖正面臨著實施變革的緊迫，也正是這種自上而下全民一心的緊迫感，為元祖在后來短短的時間內就成功實施ERP寫埋了伏筆。
3．建立領導小組
為變革建立起一個強有力的領導小組也是重要的準備工作之一。這里的領導小組并不完全是管理者的集合，而應包含“領導者”。因為管理的職責是盡可能減少風險，使當前的機制正常運作。這決定了變革的最初發起者不可能是管理者，而是領導者。所以這個小組中必須包括企業的最高領導，只有這樣才不會使“領導支持”成為一句空話。變革初形成的緊迫感有助于領導小組的建立，而只是簡單地建立是不夠的，要將這些人組織起來，使他們有共同的目標，形成一種凝聚力。如果這個團隊缺少合作，變革會在順利進展一段時間后停頓下來。
通過對元祖案例的分析，我們可以發現，以元祖董事長為代表的的企業最高領導者，自項目開始之初就對項目實施的必要性表示了極大的認同，進而從對項目經理的信任與重任，到每一次的項目例會堅持親自參加并給員工打氣，自始至終都成為企業調整的領路人和元祖員工的“主心骨”。這樣的重視與信任，這樣的認同與支持，無疑成為元祖成功實施ERP的必要條件。
4．描繪愿景
在成功的變革過程中，領導小組都會為企業描繪未來的前景。這種愿景規劃明確了組織在未來的努力方向。計劃、指令或方案并不完全和愿景等同，對于變革方法詳細解釋更不能替代愿景，因為愿景對變革將會把企業帶向哪里的闡述會使變革的參與者感到振奮，使他們形成對變革很強的認同感，從而激發起他們的工作熱情。
圣經《出埃及記》中記載：摩西帶領深受苦難的以色列人逃離埃及，并在漫漫征途中不斷指明遠在紅海那邊人間樂土西奈的所在。這便是愿景，就是向參與企業變革的每一位員工描繪企業經過艱苦甚至痛苦的調整過程之后能夠實現的美好藍圖。元祖的變革過程同樣是痛苦的，尤其是對分散在門店以及倉庫的年齡在五十甚至六十歲左右的老員工來說，復雜而詳盡的流程規定，完全陌生的計算機操作要領，似乎都成為一道道不可逾越的障礙擺在項目實施者的面前�！耙谥袊姹簶I市場進入WTO之后仍然取得行業市場的領導地位，要在面對來自國內外采用先進管理手段和技術的競爭者之時仍然保持元祖的領先地位，要讓元祖真正成為‘精致禮品名家’”；這樣的美好愿景一次次回響在元祖每一位員工的心中，并作為他們精神力量貫穿項目始終，支撐著他們跨越一道道障礙，最終達到心中所向往的“西奈”。
5．溝通愿景
在有了明確的愿景規劃后，如果不能有效地在企業范圍內溝通愿景，不能使愿景描述深入人心，那么再好的愿景也只是流于形式。擅長溝通的管理者會將愿景的宣傳融入日常的運作中，比如在企業的例會中他們會引導與會者在變革的各種問題上進行熱烈的討論。除了通過各種溝通方式向企業人員宣傳愿景外，企業的管理者，特別是領導小組的成員必須身體力行，使領導成為新的辦事方式的榜樣，否則員工對領導的愿景宣傳將失去起碼的信任，更別談讓他們實施變革了。
思想能夠指導行動，但同時思想要轉化為行動也需要不斷地練習和強化。張秀琬女士作為元祖的精神領袖，已在元祖人的心中確立了必須成功實施ERP的思想；接下來如何將思想認識落實到切實工作就是元祖項目經理倪國棟的事情了。在元祖，大家都說倪先生是一個“最不像IT經理的IT經理”，因為他在項目實施過程中談的最多的，做的最多的不是IT技術，而是不斷地協調與溝通；正如他自己說的“IT經理重在經理而不是IT”。在項目實施的整個過程中，他始終和參與實施的人員保持第一時間的緊密合作與溝通。陪著實施人員熬夜是常有的事，甚至有時是三天三夜廢寢忘食；按照張董事長的要求每周主持召開項目實施例會，并在例會上客觀而有時甚至是不顧情面地指出無論是基層員工還是部門經理的不足；就這樣元祖有了一個厲害的項目經理，而正是這個厲害的項目經理通過自己拼命的工作，將元祖遙遠而美好的愿景一步步具體轉化為元祖人每一步工作的內容和要求。
6．掃除障礙
在完成了這些準備工作后，一般實施者就要開始為變革掃除障礙了。有時阻力來自于個別擔心變革會影響到其既得利益的管理者；有時來自于舊的薪酬體系，使員工在個人利益與變革中必須做出選擇；有時來自于企業已經形成的做事習慣，許多員工很難適應新的方式或方法。而成功的領導就必須考慮到種種可能，盡可能排除這些障礙。同時需要大力度地鼓勵積極響應變革號召、按照變革方案實施的行為和個人。
元祖的員工中有相當一部分年齡偏大的老員工，他們為元祖今天的成就立下過汗馬功勞，所以元祖的董事長力求不讓這些老員工由于企業的變革而下崗。但人情歸人情，不能讓人情成為變革的絆腳石。由于這些老員工不熟悉計算機，對計算機自然會有一種“恐懼感”，而且習慣于手工操作。隨著信息系統的引入，這些狀態必須改變。如果不能夠有效地解決這些問題，那變革成功就將成為一種奢望。為了順利實施變革，元祖下了很大的功夫培訓這些老員工，而金盛的IT人員也是從早上6:00~晚上12:00守候在技術熱線邊上，及時地解答一線員工碰到的各種問題。這就給了她們一種溫暖的感覺。為了讓負責倉庫管理的老員工熟悉電腦，元祖特意為這些老員工放了三天假，為他們創造條件打電腦游戲。所有的一切都可以看出元祖為變革成功掃除障礙的決心。
7．奪取短期勝利
企業的變革需要時間，但也不能使變革成為一種長時間的等待而沒有任何回應的活動。這樣容易使人們喪失對變革的信心，增加變革的風險。所以領導者必須有明確的計劃并適時地宣布變革的成果并進行一定程度上的論功行賞。
在我們采訪金盛方面項目實施經理祝楓先生時，他關于ERP項目實施的一些獨到的經驗和理念給我們留下了深刻的印象。他說：“實施ERP也像爬峭壁懸崖，必須在最短時間內迅速登頂，而決不能在攀爬過程中向后倒，否則后面等著你的可就是萬丈深淵。因為即使在項目開始之初將愿景渲染得令人群情激昂，即使過程中嚴厲有加；但畢竟人們的心理遵循客觀規律，無論是信心還是忍耐力，都有一定限度。我們所要做的就是在員工還能夠堅持得住的時候盡一切可能使項目實施取得一定的階段性成果�！毕鄳�，金盛在實施理念中采取“先搞基建后作裝修”的策略，也就是想把整個系統中貫穿各主要模塊的業務流程走通，然后再做后續的改善和求精工作。元祖在第一階段不到一個月的時間內就將最艱巨的POS模塊順利實施，大大鼓舞了企業領導和系統實施人員，也大大激勵了全體員工的信心。之后又在短短的兩個月的時間內將ERP系統的主要庫存財務銷售模塊走通，取得了ERP系統實施的又一個階段性的成果。這樣小循環快節奏的方法，保證了元祖在變革過程中的“小步快走”。
8．鞏固已有成果
在已有的成果面前同樣不能麻痹大意，認為短期成果就是大功告成是大錯特錯的。應該鞏固這些成果，將變革進一步深化。對積極實行變革的員工進行晉升、獎勵是不錯的激勵方式，不僅激勵本人，對其他員工同樣有間接激勵作用。同時應該將變革的成果制度化，使它們成為企業做事的風格，甚至將其融入企業文化中，成為企業范圍內的行為準則。當變革進程變慢時，這種制度化的價值觀會使企業繼續朝變革的愿景方向發展。
從企業管理層到企業一線基層，每一層面的員工所關心和考慮的事情是不同的，相應的需求也不同。管理者因企業面臨危機而體會到的對變革的強大驅動力，在基層就需要依靠制定相應的工作規范和獎懲制度來和一線員工的切身利益相聯系，從而達到貫徹和鞏固的目的。在元祖實施過程中，針對門店員工制定的“胡蘿卜加大棒”策略證明是清晰而有效的。當時門店的POS系統是整個ERP系統實施的前端，只有快速完成門店POS模塊才能順利開展后續的庫存和財務模塊。但公司的門店員工數量多且普遍計算機水平很低，成為系統實施的難點。為了最有效地調動門店老員工的學習積極性，并讓她們在新的POS機投入使用后嚴格遵守工作規范，元祖制定了嚴格的獎懲制度。制度規定，所有門店近300名員工必須參加為期2周的POS系統培訓，通過考核者立即頒發獎金和上崗證書。正是這樣獎懲分明的嚴厲措施使元祖門店在短時間內即完成了POS系統的安裝和使用。接下來，總部又根據各門店POS機記錄的操作情況公布了電腦計算的憂劣“排行榜”，給操作準確率前10名的門店員工增發獎金，而對排名最后的則要扣除獎金。就是像這樣一些具體而固化到員工工作流程中的制度措施，保證了元祖在系統實施過程中每一階段所取得的成果得以保持，并迅速成為員工們的工作習慣。用張董事長的話講：“要像吃飯和呼吸一樣的自然”。
9．結論
變革不僅僅是一種技術，更是一種藝術。而怎樣將這種藝術具體化，變成能給企業帶來正面效益的方法手段，卻是對企業管理者的考驗。在信息化的過程中，有那樣多的復雜因素，有那樣多的不確定性，有那樣多的潛在利益沖突，有那樣多的來自人的阻力……怎么辦？
本文中，我們對元祖食品信息化建設的分析或許能給變革實施者帶來一些有益啟示。循著這些啟示，企業負責人或信息化項目負責人能夠從以上八個方面，從企業的緊迫感、成立領導小組到描繪愿景、溝通愿景，從掃除障礙、奪取短期勝利到鞏固成果，針對變革的各個階段，仔細斟酌，盡量避免可能出現的問題，形成一套符合企業特色的變化“寶典”來。
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本文標題：成功實施ERP系統變革的步驟
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