引言
"實現信息化是一個穿鐵鞋的過程。"
--摩比董事長胡翔的信息化感言
回顧這幾年摩比的信息化歷程，董事長胡翔說了這樣一句耐人尋味的話。這句話不禁讓人頓生疑問：一般人都不愿意去穿"鐵鞋"，摩比為何會選擇穿"鐵鞋"呢？信息化的過程怎么會成為穿"鐵鞋"的過程了呢？"鐵鞋"在摩比的信息化建設過程中代表什么呢？企業信息化真的有那么痛苦嗎？最后結果如何呢？
作為移動射頻產品的領先企業，摩比在進行國際化擴張的過程中，既要全球化部署又要求信息流、資金流和物流的統一。這樣一個戰略決定了摩比的信息化歷程要比一般企業要來的艱辛，這對于摩比而言將是一場硬仗！
鐵人穿"鐵鞋"
從幾個人到幾千人，從注冊資金三百萬到年銷售額十個億；
從一間陋室到3個生產基地，建成橫跨大江南北，集數字化、智能化于一體的數萬平米生產、研發基地；
從靠單一的GSM基站天線創天下，到擁有數百人研發團隊全面進軍天線、射頻、電纜、系統集成產品領域；
圖 1 摩比的業務發展路線圖
從僅僅依靠單一客戶求生存，到成為中興、移動、聯通、電信、諾西、沃達豐等國內外知名運營商和設備商的合作伙伴。
摩比公司成立于1999年，十年來，摩比人在事業的征途上披荊斬棘、求索不斷、攀登不斷，才讓一條小溪匯聚成滔滔奔流的摩比長河，在移動射頻產業中舞動著浪花。
“生命不止，奔流不息”，可以說是摩比人的真實寫照，所以對于摩比人而言，并沒有滿足于這十年的輝煌，摩比的目標是成為全球一流的移動通信射頻技術供應商。
目標已經清晰，但路還需要一步步的走，"摩比在不斷發展，抗風御浪能力不斷增強，但與此同時，我們已不是在岸邊淺海游弋，碰到的也不是小舢板，越前行，我們的競爭對手就越強，遇到的風浪也越大，遠洋行船，關鍵在于樹立遠見、防范風險和優化管理"董事長胡翔如此評價現在摩比所處的環境。
公司的發展，客戶的增多，競爭環境的變化，讓摩比發現以往的管理已經越來越難以適應新的發展要求，變化已經迫在眉睫，所以摩比啟動了一輪新的戰略變革，為下一階段摩比的快速發展奠定堅實的基礎。
變革之一：低成本擴展
當包括北電、諾西、法國電信和墨西哥電信等越來越多的客戶開始選擇摩比時，摩比發現，他們之所以選擇摩比，主要是為了降低成本的需要。而對于供應商摩比來說，需要面對的就是如何在這個行業持續降低成本的壓力，保持競爭優勢。
所以，摩比選擇了以低成本擴張戰略應對國際市場及大客戶日益苛刻的的產品價格競爭力需求。為此，摩比于2006年，在江西吉安建立了生產基地，于2008年在西安注冊成立了摩比西安研發和生產基地。
圖 2 摩比的低成本擴展戰略
變革之二：保持技術優勢
堅持技術創新是摩比得以發展壯大的一個重要原因，產品的不斷豐富和發展使摩比得以在殘酷的競爭中立于不敗之地。為了加強摩比的技術力量，新成立的摩比西安，將更加方便結合西安眾多的科研院所。
變革之三：組織扁平化
為了保證摩比的快速反應速度，摩比提出了組織的扁平化戰略以提高對訂單的管控、執行，并通過內部實現以產品為核心的組織管理機構，重新建立新的組織管理機構。
圖 3 摩比的組織架構
經歷戰略變革以后，摩比形成了多組織、多工廠、跨地域的組織架構。企業跟人體一樣，人體是高度統一協調的機體，企業機體是以組織形式存在的，健康的企業機體同樣需要各組織間高度的統一協同。
多組織、多工廠、跨地域的管理與以前的單工廠有著很大的區別，總部集中管控、多地點分布應用，信息的快速交互和及時反饋，多組織之間的協同作業，需要時"化零為整"、不需要時"化整為零"，都讓變革后的摩比迫切尋找一種更新的管理手段。在這種架構之下，摩比如果無法實現企業資源利用的最大化，那么勢必會影響摩比整體市場競爭力。
所以，面對這樣一個巨大的管理難題，面對這樣一個巨大的摩比集團，雖然明白應用ERP系統的艱難，尤其是多工廠下ERP系統應用的艱難，但董事長胡翔仍毅然決定，在2007年引入一套大型的ERP管理系統，"就是鐵鞋我們也要穿，摩比所有這些管理所遇到的挑戰，包括公司的戰略變革的落實執行，信息化建設將是重要保障手段。"摩比人明白，要支撐摩比的高速發展，就需要不斷引進新的管理模式和管理方法。
明知山有虎，偏向虎山行。對于龐雜的戰略目標，摩比選擇了適合自己的信息化之路為以后的變革成功埋下了伏筆。
探秘"鐵鞋"
摩比的生產環節涵蓋多功能、多領域。往往一個產品的生產要輾轉于深圳摩比、吉安摩比、西安摩比之間，于是對這幾個組織之間的計劃協同、采購協同、生產協同和研發協同的要求越來越頻繁。如何在這種多組織協同的環境下快速響應市場需求？如何對以產品形成的虛擬組織進行內部的考核？如何以IS9000，IS14000等體系認證的要求加強對產品質量的管控？這些都成為了摩比ERP選型的重要指標。公司專門為此成立了領航委員會和項目工作小組。
圖 4 摩比的生產車間現場
摩比的管理特點決定了摩比必須要選擇適合多組織、多工廠、跨地域的ERP系統：
●實現多工廠生產協同，進行多組織 MRP 和排產，協同生產，提高效率，降低成本；
●建立全面質量追溯體系，實現全面的批號、序列號管理，進行產品質量和流向追蹤，提高客戶滿意度；
●建立高效的出貨評估協同模式，提高發貨的效率和準確率，提升客戶滿意度，降低部門間溝通協調成本；
●實現"集中發貨分散收款與服務"的大客戶經營模式，提升大客戶經營水平和服務滿意度；
●實現基于模擬成本的快速報價模式，快速反應大客戶的訂單需求，精確模擬產品成本，保證利潤空間；
●實現訂單成本管理，對訂單和產品獲利能力及各類費用和利潤做出清晰判斷；
●建立靈活的虛擬產能管理模式，在計劃環節靈活決定物料來源是自制、采購還是委外，在生產環節決定自制還是委外，合理安排產能，保證快速交貨。
最終，在經過幾輪嚴格的篩選之后，用友軟件憑借U9產品脫穎而出。摩比副總經理孔唯同坦言，在摩比選擇U9之前，也曾在國外軟件和國內軟件中徘徊，但最終選擇了用友公司的U9系統，主要是基于以下幾方面原因：
1.U9有一套完全基于SOA架構，適合企業管理變革的UAP平臺，能夠實現按服務組裝和部署，使U9系統能夠彈性支撐企業的成長需求，還能快速響應對企業的產品創新需求，更好地支撐摩比的戰略實現；
2.U9的易用性和靈活性能滿足摩比的個性化和未來發展的需要。可以隨時調整組織，包括對虛擬性組織進行考核；
3.U9系統本地化實施服務，更適合中國企業，響應速度更快。
基于用友的SOA標準化服務組件，摩比IT人員可以根據業務流程需要，更快捷地搭建業務系統。同時，也可以更好地利用企業原有的IT和業務系統的投資，并保證其符合業務流程的需要。
圖 5 用友U9系統SOA架構圖
摩比的ERP需求相比單工廠而言，要復雜的多，摩比人了解ERP系統對摩比的重要性以及建設過程中的難度，所以將之比喻成了穿"鐵鞋"，但"鐵鞋"在摩比的寓意并不止于此，一方面"鐵鞋"代表著秩序、制度，摩比希望通過這個穿"鐵鞋"的過程，讓公司的管理規范化、制度化；另一方面，"鐵鞋"代表著的是一種精神，代表的是摩比敢于挑戰的信心。
穿"鐵鞋"的艱難
如何讓企業戰略目標更好地與信息化系統相結合呢？這是摩比在選擇應用U9后必須要面對的另一重大門檻，這一步邁的成功與否關系摩比最后信息化的成果。所以摩比在U9系統實施初期，成立了領航委員會，由董事長胡翔出任領航委員會主席，副總經理擔任執行副主席，項目經理來具體負責項目的實施。這樣由董事長牽頭的典型一把手工程，在副總經理孔唯同看來，是絕對必要而且意義重大。
雖然摩比對穿"鐵鞋"的過程有了充分的思想準備，但實施的過程艱難仍超出了摩比的預期：
酸：ERP項目組成員"美麗"的心酸。"ERP上線盤點的號角在凌晨吹響，為了不影響工作，倉儲同事必須在兩天之內盤完深圳、吉安共7個倉庫的1萬多種物料。盤點，不能馬虎，不能簡化，也不能委托，48小時連軸轉下來，倉儲同事的眼眶上都畫上了天然的眼影"。摩比ERP項目組成員在回憶起ERP系統上線前的情景時，仍歷歷在目。
辣：信息化實施過程中應用"鐵腕"。由于ERP系統的實施是對現有的流程進行梳理、優化、再造的過程，它肯定涉及到現有各職能部門利益重新劃分，所以在實施過程中會遇到各種阻力。摩比也不例外，在系統的試運行階段，有一些部門沒有及時按系統要求的進行數據錄入，后經公司調查，對這些部門的負責人進行了撤換。結果，遲滯的數據很快被錄入了系統，而數據的及時準確錄入是ERP系統實施成功的關鍵。事實證明，只有這樣強有力的執行，才能保證公司信息化實施的成功。
副總經理孔唯同說，"通訊設備制造業面臨激烈的國際競爭環境，如何跟世界級的客戶打交道？跟世界級的客戶展示我們擁有先進、科學、有效的管理，包括管理工具，ERP投資與設備投資同等重要，絕不是可有可無的投資。而且，信息化建設一定是一把手工程！這是信息化給我們的啟示。"
苦：信息化的實施對于這樣一個復雜龐大的企業來說無疑是痛苦的。"在系統實施中，各種問題層出不窮，有一段時間曾像韓國的連續劇一樣看不到盡頭，抱怨是沒有用的，還得沉靜下來，仔細分析原因，溝通尋求解決方案"，"24小時不停歇的雙班輪換工作，工作激情燃燒脂肪，如財務部無一個胖人"。
摩比的U9項目于2007年10月正式啟動，經過4個月的系統調研和方案設計后，2008年2月開始系統的構建， 7月1日新系統就正式上線運行，摩比ERP項目經理王學民回憶當初的情景，"真的很艱苦，特別是新舊系統并行，相當于同時要做兩份工作，那段時間，加班加點是很正常的。"這種狀態只持續了將近一個半月的時間，8月13日，舊系統關閉，新系統實現單軌運行。至當年12月底， U9系統各項功能模塊基本運行正常。截止到現在，摩比已應用U9 模塊14 個，啟用組件54 個，覆蓋企業財務管理、成本管理、供應鏈管理與生產計劃管理等多個業務。
摩比這個鐵人用穿"鐵鞋"的精神讓ERP系統順利運行，實現了企業的戰略改革與信息化的接軌。經歷了一系列的酸辣苦后，信息化與摩比的業務已經渾然一體。
"鐵鞋"到"跑鞋"的升級
"富貴福祥，將厚吾之主也，貧賤憂戚，庸玉汝于成也！"
--張載
"任何困難，在邁過去的時候都會發現，其實困難是財富"，摩比ERP項目成員感慨道。摩比通過這個穿"鐵鞋"的過程，收獲了無數的財富。破繭成蝶雖然痛苦，但卻成就了永遠的光明與展翅飛舞。
1、制造與供應鏈的協同
圖 6 摩比生產制造的協同
通過ERP系統，摩比實現了統一接單，形成計劃，全公司共享。深圳的計劃人員可以通過跨組織的MRP運算，根據物料的供應關系直接下達吉安的MO，產品從成品庫出廠后，直接發給客戶，后期物料實物再通過跨組織調撥的方式實現內部交易結算。而且，U9系統自動計算的每個供應商的采購數量，也杜絕了人為的隨意性。統一廠商價目表，實現了對采購價格監管，這也就是摩比所強調"鐵鞋"中秩序的重要性。
圖 7 摩比的TL9000流程
目前，摩比的3個獨立的法人公司，5個的固定生產工廠(外協加工合作伙伴，深圳有3個)，在U9系統的覆蓋和支持下，實現了制造與供應鏈緊密協同，形成了多個能靈活協同生產的虛擬生產基地。
由于U9采用完全SOA架構，企業能夠快速感知供應鏈上游的需求變化，企業生產計劃也能快速響應需求變化，敏捷地作出反應，在第一時間將變化準確地向下游企業發布，隨著SOA推動企業流程的改進，企業能夠更好地滿足需求，生產計劃更準確，孔唯同表示，"目前摩比的庫存維持在一個合理的范圍，而交貨能力提升了100%。"
2、全面質量追溯體系
采購收貨入庫時，錄入對應的批號、序列號；領料時，按號出庫，并可通過專用的報表追蹤。在系統中記錄產品與子件的批號、序列號裝配關系。實現了產品從原材料上線到裝配過程、成品出貨的流向的全過程追蹤。另外，在U9系統中，摩比采用了項目號管理方式，實現了訂單履行全過程的跟單管理，提高了客戶的滿意度。
3、精細成本管理
摩比的客戶分布在全球30多個國家與地區，U9系統可以滿足多國會計準則，可以建立多國家、多緯度、多期間（不同期間）和多組織帳簿；滿足不同期間、不同會計制度、不同幣種的要求；并實現多國幣種、多匯率的賬務自動處理和財務結算，完全滿足全球化部署情況下多組織多賬簿財務核算的需求。
圖 8 摩比公司的精細化成本管理
使用U9需求規劃中的"計劃方案"功能，可以靈活的設置MRP計劃周期中，某種物料的來源方式，采購、委外或者自制等，并且可以根據需要設置比例，非常靈活方便。
圖 9 摩比對虛擬組織的利潤考核
并且，精細成本管理可以實現了同一帳套下的多種成本核算模式。孔唯同打了個比方，"很常見的，在摩比的應用中，隨時建立一個團隊來快速響應市場，這個團隊如何來考核？"摩比通過在系統內部設立規則，將該團隊設立為成本中心或利潤中心，并對該虛擬組織進行考核。包括對內部一些職能中心，也可以運用內部虛擬組織的形式來進行考核，如果配合內部結算價格，進一步通過費用的轉移可以計算到每一個虛擬組織的內部利潤。這是建立一種虛擬組織利潤的分細胞和賬戶的精細考核。從而根本上解決了，"這一單我們到底是賺了還是賠了？"的問題。
圖 10 摩比對虛擬組織的利潤考核
對于摩比十年來，幾乎呈直線式的發展，副總經理孔唯同感嘆，"如果沒有信息化系統的支撐，是很難做到的。"我們也無不驚喜的發現摩比的"鐵鞋"在摩比的應用下，早就已經升級成為了"跑鞋"，摩比也將穿著它那雙獨獨一無二的"跑鞋"健步如飛的馳騁出第二個十年，第三個十年……
圖 11 摩比的營業收入增長曲線
后記：
今年是摩比公司的十周年慶，對于摩比公司而言，十年路漫漫，十年彈指一揮間。摩比的事業靠的不是一時熱情，而是沉穩下來的鍥而不舍的團隊精神和創新精神。在經濟危機面前，摩比沒有放棄走向世界的夢想，以U9系統的植入為標志進行的摩比商業模式的創新，將為摩比未來發展奠定全新的平臺和發展空間。
摩比副總經理孔唯同說，"通訊設備制造業面臨激烈的國際競爭環境，如何跟世界級的客戶打交道？跟世界級的客戶展示我們有先進、科學和有效的管理，包括管理工具，ERP投資與設備投資同等重要，絕不是可有可無的投資。而且，信息化建設一定是一把手工程！這是信息化給我們的啟示。"
十年，悄然逝去！
十年，又悄然來臨！
作者劉淼聯系方式：
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