過去的2003年，IT咨詢市場可謂一片火熱，但“熱”的背后夾雜著濃濃的火藥味。IT咨詢正處于快速增長的旺季，快速發(fā)展的背后必然隱藏著一些本質(zhì)。

　　“思變、求變”一度成為國內(nèi)企業(yè)的主旋律，企業(yè)如何變革成為眾多領(lǐng)導必須面臨的挑戰(zhàn)。在苦思的過程中，政府、企業(yè)、專家學者深刻領(lǐng)悟到，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理變革是很不夠的，在新經(jīng)濟時代，企業(yè)必須要融合IT來推動管理變革。因此，在強大的用戶需求推動下，參差不齊的IT咨詢公司有很多還是活了下來。

　　2003年年初，處于快速成長潮流中的志杰公司，卻不幸突然謝幕。這不得不引起人們進一步思考IT咨詢公司活著的理由。

　　活著是需要理由的！處于快速成長潮流中的志杰公司不幸突然謝幕，引起了人們的深思：IT咨詢?yōu)槭裁椿钪�？IT咨詢在企業(yè)ERP劇本中扮演何種角色？

　　活著的理由

　　從全球來看，全球傳統(tǒng)的五大咨詢機構(gòu)（普華永道、德勤、安永、埃森哲、畢馬威）動蕩不定，IBM收購普華永道、畢馬威合并安達信改名畢博、凱捷鯨吞安永，這些公司在中國的業(yè)務(wù)也完成了初步整合。同時，國內(nèi)的IT咨詢界也不平靜，聯(lián)想并購漢普后，又完成了對幾家行業(yè)公司的收購；神州數(shù)碼與美國Emerging公司和香港Kaloke (Asia)公司共同投資的“神州數(shù)碼咨詢有限公司”登臺亮相，服務(wù)內(nèi)容包括銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織再造、IT戰(zhàn)略及架構(gòu)、系統(tǒng)集成、大型項目管理及實施咨詢等。

　　據(jù)IDC預測，到2005年，IT咨詢將占整個管理咨詢60％以上份額。從國內(nèi)訂單的數(shù)量和金額來看，IT管理咨詢占管理咨詢的份額在逐年加大，有些專家認為2003年已經(jīng)達到了50％以上。從行業(yè)來看，電信、金融、能源依然是2003年最主要的訂單來源，幾乎每家大的咨詢公司都可以在這幾個行業(yè)分到或大或小的一杯羹。

　　旺盛的IT咨詢市場需求，而且是不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)都存在著的需求，按照經(jīng)濟學的一般規(guī)律，強大的市場需求后面必然會滋生新的市場，甚至是產(chǎn)業(yè)。因此，各種類型的IT咨詢公司都或多或少地存活了下來。

　　獵人與農(nóng)夫的博弈

　　業(yè)界曾經(jīng)討論得比較多的一個話題，就是IT咨詢公司應該做“獵人”，還是“農(nóng)夫”。市場的快速膨脹，必然會導致一個非常殘酷的事實：一邊是快速的擴張，一邊是快速的死亡。 目前國內(nèi)“五大”（普華永道、德勤、安永、埃森哲、畢馬威）的咨詢價格一壓再壓，壓得本土的IT咨詢公司已經(jīng)喘不過氣來。而且，那些走上“快車道”后的IT咨詢公司，面臨著“成長的煩惱”。而這宣告了一個強者更強、弱者更弱的時代來臨。

　　在這個競爭尤為激烈的IT咨詢市場上，專注于某一個較小領(lǐng)域的小型咨詢公司很像獵人，打到獵物時可以活著，甚至能夠過上幸福生活；但是一旦市場開始洗牌，打獵的難度就會逐步加大，這些獵人就會在死亡線上掙扎，甚至有死亡的危險。能夠長時間生存下來的獵人只有兩種：一種是占了“天時、地利、人和”；一種是具有獨特的市場定位。

　　遺憾的是，在國內(nèi)市場上，能夠稱得上“農(nóng)夫”的為數(shù)不多，主要是一些擁有IT咨詢服務(wù)的國際軟件巨擘（例如IBM、HP、SAP、Siebel等）以及國際著名的咨詢巨頭（例如普華永道、德勤、埃森哲等）。

　　本土的農(nóng)夫非常“罕見”，也許只有一些“準農(nóng)夫”。因此，對于本土的企業(yè)而言，一個很大的愿望就是能夠成為真正的“農(nóng)夫”。但是，很多企業(yè)并不具備做“農(nóng)夫”的實力，他們在發(fā)展過程中，也只能根據(jù)自身優(yōu)勢，從“獵人”做起，步步為營，向“農(nóng)夫”努力。

　　唇齒相依

　　一般來說，ERP市場由用戶、廠商、系統(tǒng)集成供應商和咨詢公司四個有機結(jié)合的部分組成。咨詢公司往往會站在企業(yè)（客戶）的立場上考慮問題，幫助客戶更加全面和深入地了解ERP產(chǎn)品，為選擇和實施ERP提供專業(yè)的意見和建議。

　　ERP咨詢是指企業(yè)信息化領(lǐng)域ERP類軟件實施過程中的咨詢，包括可行性分析、系統(tǒng)總體規(guī)劃、企業(yè)診斷、業(yè)務(wù)重組、系統(tǒng)分析、軟件選擇、模塊選擇、軟件實施、二次開發(fā)、應用效果評價、用戶培訓等等多方面內(nèi)容，比一般的管理咨詢更有針對性和專業(yè)性。

　　從國內(nèi)的現(xiàn)狀來看，由ERP軟件公司的咨詢?nèi)藛T做咨詢顧問的情況非常普遍。但是，在ERP用戶看來，ERP廠商在推薦自己的產(chǎn)品時，再好的產(chǎn)品，聽來難免都有“王婆賣瓜，自賣自夸”之嫌。而咨詢公司可以獨立于用戶與廠商之外，客觀、公正地正視問題，為企業(yè)提供第三方的意見，因此，面對眾多ERP產(chǎn)品，企業(yè)用戶在進行選型時，專業(yè)的咨詢公司的作用將凸現(xiàn)。

　　而且，IT咨詢公司在ERP項目實施過程中，也將發(fā)揮非常重要的作用，它可以幫助用戶跨越產(chǎn)品功能與個性需求之間的巨大鴻溝。因此，可以說，專業(yè)的ERP咨詢公司能夠架起用戶需求和信息技術(shù)之間的橋梁。

　　尷尬的中立

　　專業(yè)性的咨詢顧問公司在我國還是一個新興產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)用戶對于ERP咨詢公司的認識尚處于比較模糊的階段。而且，能夠真正稱得上提供公正的第三方IT咨詢服務(wù)的公司非常少。因此，要求中國的IT咨詢服務(wù)能夠完全中立，難度還很大。

　　從宏觀層次講，ERP市場的主體在競爭與合作中形成了一種較為穩(wěn)定的模式，即用戶、咨詢公司、廠商共同成長的模式。但是咨詢公司在ERP“劇本”中常常會處于一種比較尷尬的角色，主要體現(xiàn)在：

　　獨立、客觀、公正立場難以實現(xiàn)

　　咨詢公司在對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程調(diào)研和重組方案設(shè)計、軟件選型時，考慮到企業(yè)內(nèi)部的“政治斗爭”等因素，可能會傾向于內(nèi)參的意見而不能堅持正確的觀點；咨詢公司在提供ERP軟件選型報告時，可能根據(jù)自己所掌握的ERP產(chǎn)品的信息，綜合考慮實施的難度，傾向于選擇自己熟悉的ERP廠商，不想因為不熟悉產(chǎn)品而陷入“實施泥潭”或承攬不到ERP實施業(yè)務(wù)。因此，咨詢公司不可能做到完全公正。

　　信任關(guān)系難以建立

　　ERP用戶及ERP廠商會對咨詢公司的能力或經(jīng)驗表示懷疑。他們往往認為咨詢公司的顧問是一群剛剛從大學畢業(yè)，頭腦里裝著書本知識，穿著閃亮的皮鞋，既缺乏商海征戰(zhàn)的傷疤，又沒有足夠智慧的“雅皮士”。

　　應用之路，咨詢之路

　　ERP是個大型的企業(yè)管理軟件，它的應用實施涉及到企業(yè)的各個部門，從最高層的領(lǐng)導人員到最底層的操作人員。而對于這樣一項耗資巨大，費時費力的系統(tǒng)工程，企業(yè)大都沒有這方面的實施應用經(jīng)驗。企業(yè)在實施中會遇到非常大的阻力。

　　例如，利益相關(guān)者太多，內(nèi)部參謀難以有效推動項目的進行； 由于怕承擔決策風險，內(nèi)部參謀做出的決策往往不是最優(yōu)的，有時甚至連次優(yōu)的選擇也達不到；對實施ERP系統(tǒng)缺乏成熟的方法論的指導；受思維定勢和各種條件制約的影響，內(nèi)部參謀往往忽略或未意識到企業(yè)中的問題，對企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述。

　　因此，企業(yè)要想能夠真正讓ERP解決方案發(fā)揮作用，提升ERP項目的投資回報率，就必須要選擇合適的IT咨詢公司。咨詢公司猶如醫(yī)生，所起到的作用無非是望聞問切的診斷和對癥下藥的醫(yī)治。

　　一個好的管理咨詢公司會擁有一支專業(yè)化實施顧問隊伍，他們具有多方面的綜合能力與素質(zhì)，可以實施多家企業(yè)管理軟件，這樣可以掌握各家企業(yè)管理軟件產(chǎn)品的特點，從而能根據(jù)企業(yè)特定的業(yè)務(wù)需求為企業(yè)選擇合適的軟件產(chǎn)品。

　　具體來說，ERP咨詢可以為企業(yè)做非常細節(jié)的工作，例如為企業(yè)制定合理的技術(shù)處理方案；對企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進行梳理和優(yōu)化，制定規(guī)范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程；對用戶進行培訓；為企業(yè)編制決策數(shù)據(jù)體系和決策數(shù)據(jù)分析方法等。

　　總之，ERP實施的過程就是體制與觀念變革的過程。實施ERP，首先要學習和領(lǐng)悟先進的管理思想，只有企業(yè)內(nèi)部各個階層、各個部門的員工認識到ERP所代表的先進管理思想，才能加強企業(yè)上下級之間、各部門之間、企業(yè)與ERP軟件廠商和管理咨詢公司之間的溝通和協(xié)作，共同把ERP實施工作做好。

　　鏈接

　　鏈接1：2000年１月，思科公司作為戰(zhàn)略投資者投入10億美元，購買畢馬威管理咨詢公司19.9％的股權(quán)。此舉促成了畢馬威管理咨詢公司的順利分拆。

　　鏈接2：2000年５月，安永咨詢以124億美元（業(yè)務(wù)收入金額的2.78倍）的高價，被正式賣給法國凱捷集團，組成IT咨詢公司凱捷安永。

　　鏈接3：2002年3月21日，聯(lián)想集團有限公司宣布入股漢普國際咨詢有限公司及其母公司亞洲物流科技有限公司。這件事件標志著聯(lián)想正式殺入IT咨詢業(yè)。

　　鏈接4：2002年5月1日，安達信公司在內(nèi)地和香港的企業(yè)咨詢業(yè)務(wù)正式并入畢馬威管理咨詢。畢馬威管理咨詢購并安達信全球咨詢在中國的業(yè)務(wù)，將全力支持其在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　鏈接5：2002年５月，德勤咨詢公司宣布與德勤會計師公司分拆。

　　鏈接6：2002年7月30日，IBM和普華永道共同宣布，IBM 將收購普華永道的全球商務(wù)咨詢和技術(shù)服務(wù)部門—普華永道咨詢公司。隨著普華永道咨詢公司的加入，IBM 將能夠更好地整合雙方的共同優(yōu)勢，為客戶提供全面的商務(wù)及技術(shù)咨詢解決方案。這次合并標志著IBM進一步加強了服務(wù)專家的能力。

　　鏈接7：2003年1月2日，中華網(wǎng)對身處IT管理咨詢業(yè)的志杰公司實施“突然死亡”，志杰公司的大門就此關(guān)閉。這引起了業(yè)界的深刻反省：是不是2003年的IT管理咨詢將進入一個寒冷的冬季？

　　鏈接8：2003年12月18日，神州數(shù)碼（中國）有限公司正式對外宣布，成立神州數(shù)碼咨詢公司。由神州數(shù)碼（中國）有限公司控股的神州數(shù)碼咨詢公司，是神州數(shù)碼（中國）有限公司、美國Emerging公司、香港Kaloke（Asia）公司三方共同注資成立的合資公司。它的誕生標志著神州數(shù)碼正式進軍行業(yè)高端咨詢市場。

　　ERP市場的特殊性

　　ERP咨詢市場不同于其他管理咨詢市場的主要原因，就在于市場主體的多元化。從市場主體的微觀層次分析，可以看出：

　　(1)不同于財務(wù)、戰(zhàn)略等管理咨詢服務(wù)的是，ERP咨詢公司所提供的服務(wù)必須建立在ERP廠商所提供的ERP產(chǎn)品這個載體上，服務(wù)的水平、項目的完成質(zhì)量不僅取決于整個項目管理的過程，在很大程度上還取決于項目實施前ERP產(chǎn)品的選型，取決于ERP產(chǎn)品本身的質(zhì)量，取決于咨詢公司對ERP產(chǎn)品的掌握程度。

　　(2)很多大型的ERP廠商和部分中小型的ERP廠商，他們擁有自己的銷售人員、售前支持和產(chǎn)品咨詢顧問。他們可以進行直接面對用戶進行市場推廣、產(chǎn)品功能演示，為企業(yè)提供整套解決方案。

　　并且有一些廠商，他們具有很強的ERP產(chǎn)品實施的能力，具有一個龐大的實施隊伍。這些實施人員，具有一個最重要的優(yōu)勢就是：對自己產(chǎn)品功能有著透徹的了解；有強大的實施案例庫和相關(guān)知識庫作為背后支持。但同時，也存在一個先天性的不足，那就是對自己企業(yè)的ERP產(chǎn)品具有很大的偏向性。如果在實施過程中，在與用戶發(fā)生矛盾，甚至爭執(zhí)的時候，往往容易不會很客觀地分析和解決問題。

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本文標題：IT咨詢助ERP用戶跨越鴻溝

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