行業(yè)內(nèi)都說項目興則公司興，項目衰則公司衰，ERP項目經(jīng)理的壓力不言而喻。曾經(jīng)苦惱于做項目經(jīng)理，沉重的責(zé)任、無休止的溝通、經(jīng)常性的加班，有如三座大山，壓得喘不過氣來。然而經(jīng)過多年的錘煉，回顧積累的項目經(jīng)驗，總結(jié)成功的項目經(jīng)理的三樣功：嚴格管控計劃、合理利用資源、勤于工作檢查；這三要素構(gòu)成ERP項目管理的核心，猶如等邊三角形，平衡與否決定著項目的成敗。
    ERP實施項目是組織為實現(xiàn)既定的目標，在時間、人員，和其他資源約束下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。如同北京奧運會、上海世博會等大型項目，采用的是同一類項目管理活動。
    ERP實施項目是綜合性、個性化較多的活動，整個實施過程中任何意想不到的情況都可能會出現(xiàn)，而項目經(jīng)理就是這場活動的指揮官。要在有限的資源約束下，運用管理信息系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目從業(yè)務(wù)需求分析到解決方案設(shè)計直至驗收的全過程進行有效的管理，以實現(xiàn)既定的項目目標。項目的構(gòu)成時間、資源、質(zhì)量要依靠嚴格管控計劃、合理利用資源、勤于工作檢查三要素來保障成功。用如下圖例表示，即時間控制、成本控制、質(zhì)量控制，任何一方投入過多或過少都會導(dǎo)致目標的偏離，要么延長了時間，要么增加了成本，或者就影響了質(zhì)量。

項目經(jīng)理必修三樣功

    1、項目經(jīng)理需要從兩個層次來嚴格管控計劃
    第一層：準確的將總體計劃分解為周計劃。
    總體計劃是項目的方向，制定中要充分考慮四個因素：1.項目工作進展階段；2. 項目人天的投入合理性；3.項目工作分解到具體責(zé)任人；4.不同階段的相配套的資源以及項目的不可控因素。制定總體計劃就像描繪藍圖，在執(zhí)行過程為便于控制，需將其分解為每周的計劃，分解的程度一般控制在能夠可靠的估算工作費用和持續(xù)時間。
    分解總體計劃時，為確保方向不偏離，可采用WBS（工作分解結(jié)構(gòu)包）的方法。WBS四個步驟：1.識別可交付成果和工作；2.確定分解結(jié)構(gòu)；3.將總項分解為各子項；4.核實工作的分解的程度是否必要而又足夠。做到工作不重疊、不遺漏。
    項目組成員清晰知道各自任務(wù)及完成時間后，才能有的放矢，保障項目實施能夠沿著正確的軌跡前行。
    第二層：以考核的方式保證每周計劃按時完成。
    周計劃將非常具體的工作任務(wù)落實到責(zé)任人、協(xié)助人、完成時間，工作結(jié)果。當(dāng)然還要考慮責(zé)任人是否有能力、有條件完成，真正做到任務(wù)安排合理，執(zhí)行起來才比較有保證。
    有了好的周計劃，再用考核的方式對項目組成員進行督促和跟進。在百年科技項目中，以周考核的方式，每周一將上周的工作進度和工作成果進行通報。一方面監(jiān)督每個人的工作進展，另一方面向項目組匯報工作進度。
    近期剛結(jié)束的那個項目，總體計劃由于客戶組織架構(gòu)調(diào)整做過三次變更，中途還增加一個實施主體（新工廠），當(dāng)時連客戶都認為確保如期上線有點困難，但是項目組通過WBS詳細周密的分解了三地工廠工作計劃（20多個周計劃），堅持每周一進行項目周例會檢討與新任務(wù)布置，最終使得項目組在相同時間內(nèi)按部就班的完成了順德、蕪湖、合肥基地的實施，正是這個項目的計劃管控嚴格有序才保障了順利實施。
    這樣，項目經(jīng)理即便不在現(xiàn)場，項目都可以正常運作，因為一切都掌控之內(nèi)。
    不過，計劃不如變化快，項目過程經(jīng)常會發(fā)生各種情況導(dǎo)致任務(wù)無法按時完成，項目經(jīng)理需立刻做出反映，客觀評估對當(dāng)前階段乃至整個周期的影響，做出有效的調(diào)整。比如用戶的數(shù)據(jù)收集工作無法按期完成，找出延遲原因，可以采取調(diào)配任務(wù)順序，將后續(xù)工作提前，或者平衡一下各關(guān)鍵用戶的工作強度等手段，盡量保證進度。所以項目經(jīng)理要讓萬變不離其中，依靠敏捷的判斷能力找到合適的問題解決辦法。
    把項目管理比作一場戰(zhàn)斗，項目經(jīng)理就象司令，帶領(lǐng)參戰(zhàn)人員齊心協(xié)力，有計劃、有組織的沖鋒、作戰(zhàn)、集結(jié)，最終取得勝利。總之，項目經(jīng)理要有管控和調(diào)節(jié)計劃的能力，按照既定的方向和時間完成項目。

    2、稱職的項目經(jīng)理要能有效合理的利用資源
    項目資源包括項目組各顧問、開發(fā)人員、關(guān)鍵用戶、時間、設(shè)備、技術(shù)等，甚至說領(lǐng)導(dǎo)也是項目經(jīng)理要好好利用的重要資源，資源不利用起來就挖掘不出企業(yè)的問題，無法真正獲得客戶需求，這樣必然導(dǎo)致項目質(zhì)量問題，因為你根本就沒掌握客戶需求；如不集中優(yōu)勢資源，就必然導(dǎo)致成本問題，因為你很可能浪費人天。所以現(xiàn)在的項目管理重點開始轉(zhuǎn)移，從偏重技術(shù)管理轉(zhuǎn)移到注重人的管理，從簡單的考慮工期和成本控制到全面綜合的管理控制，包括團隊建設(shè)、項目范圍、風(fēng)險等各方面的綜合管理。
    要能集中優(yōu)勢資源。項目團隊中最權(quán)威的人物是項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對于管理資源來說就像一位族長，要充分發(fā)揮各位成員的才能優(yōu)勢才能讓各項任務(wù)高效率的完成，要充分利用各級領(lǐng)導(dǎo)的思想或是權(quán)力來促進項目各項工作的順利開展，要利用一些專業(yè)技能人才比如DBA、技術(shù)顧問幫助項目組排憂解難，要想法讓先進技術(shù)得到最大利用或是推廣，總之要想法讓最合理的時間做出最正確的事情。比如調(diào)研階段就得找到高層了解企業(yè)的發(fā)展方向、管理思路，否則項目目標很可能就南轅北轍了。在設(shè)計階段要爭取技術(shù)人員、DBA的全程參與，因為設(shè)計方面的專業(yè)意見這樣的資源是最權(quán)威的，否則顧問在脫離技術(shù)實現(xiàn)可性行基礎(chǔ)上的工作都只能是徒勞。在方案階段就必須要部門領(lǐng)導(dǎo)親自參與，要得到部門負責(zé)人的認同才能確保方案的可行性，否則提交的方案無法從根本上為企業(yè)解決現(xiàn)時中的問題？在集成測試階段就得讓最終用戶參與，因為系統(tǒng)的應(yīng)用最后是這些最終操作者，所以項目組交付的ERP系統(tǒng)須得到最終用戶的接受，否則前期設(shè)計的業(yè)務(wù)方案沒有在ERP系統(tǒng)平臺上予以體現(xiàn)？等等，只有項目經(jīng)理將各層面的資源集中優(yōu)勢的利用，才能讓項目各階段成果都取得事半功倍的效果。

    3、項目經(jīng)理保證項目質(zhì)量要通過勤于檢查各項任務(wù)的完成情況
    項目經(jīng)理的很重要一個責(zé)任就是確保項目質(zhì)量，專搞垃圾工程的項目經(jīng)理就像老鼠過街—人人喊打，那么項目經(jīng)理怎么樣保證項目質(zhì)量呢？要仔細的檢查各成員工作完成情況。
    3.1 檢查項目工作的完成情況是項目經(jīng)理的基本工作。常言到，是人就有犯錯，是的，人們常犯錯，所以項目過程中的任何事情也并非可以做到天衣無縫，既然這樣那項目經(jīng)理就得檢查工作，這樣做是項目經(jīng)理負責(zé)任的表現(xiàn)。有時項目經(jīng)理把工作安排下去了，項目成員也回復(fù)說完成了，而下游環(huán)節(jié)的卻操作不下去了，為什么呢？因為上游環(huán)節(jié)做錯了，項目經(jīng)理應(yīng)該花一定的時間在關(guān)鍵業(yè)務(wù)點上予以抽查，以確保上下游業(yè)務(wù)流程的暢通。
    人們常忘記事情，會忘記一些工作必要步驟，而項目經(jīng)理應(yīng)該去關(guān)注一些事情的進展。有些時候就是疏忽大意造成的失誤，比如顧問在設(shè)置系統(tǒng)時根本不看文檔，因為都自認為很有經(jīng)驗了，結(jié)果將系統(tǒng)預(yù)置文件設(shè)錯了或者根本沒設(shè)，導(dǎo)致測試通不過甚至其它模塊都設(shè)不下去，更糟的是連系統(tǒng)都進不去，這樣的事情至少我碰到過好幾次了，你能說這個顧問不懂設(shè)嗎，不是，他肯定懂，你說他故意漏設(shè)嗎，不是，顧問的基本素質(zhì)就是負責(zé)任，那為什么像這樣事總有發(fā)生呢，在于人們常忘事，所以項目經(jīng)理要將一些常規(guī)的事、簡單的事、重復(fù)的事做到預(yù)防和提示，要真正去目睹每個環(huán)節(jié)去傾聽每個發(fā)言。如果做項目都像早上起床一樣，先刷牙、再洗臉、接著化妝、更衣、吃早餐這么習(xí)慣與自然的完成一件事的話，那么做ERP項目可以不用人去監(jiān)查了，而ERP實施項目不是這樣的，縱然都是系統(tǒng)標準模塊，看起來都是重復(fù)的事簡單的事，其實每個項目都是創(chuàng)新的去做，所以再多的經(jīng)驗也要有個監(jiān)控才能保證質(zhì)量，所以項目經(jīng)理就必須去檢查每項任務(wù)的完成情況，只有認真檢查才能發(fā)現(xiàn)問題、避免錯誤、從而保證質(zhì)量。
    3.2 項目經(jīng)理是項目質(zhì)量的最后鑒定人。人們在很多事情上都比較含糊。就像很多老外說咱們中國人喜歡講“差不多”、“基本上可以”、“一般化”……確實這樣，很多情況顧問說這個問題做到這樣就差不多了，其實未必徹底解決完了；有些時候顧問說測試通過了，其實也未必就真的測試全面了；有時顧問說培訓(xùn)的時候該講的都講了，其實也未必就全部教了等等；要是完全相信大家所說的很有可能就會誤工、返工，很多時候就只能靠不停的加班去改錯。只有項目經(jīng)理以身作則，勤于以點帶面的檢查各項工作，這樣才能真正保障項目的質(zhì)量，項目最后是否符合驗收的標準，一定是項目經(jīng)理先鑒定。
    項目經(jīng)理要通過全過程的工作檢查去發(fā)現(xiàn)問題，待項目全部完成以后，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，對一些問題進行歸檔，才能為今后項目的良好運作提供強有力的指導(dǎo)和借鑒。

    項目經(jīng)理的管理手段各有千秋，有的重于溝通技巧，有的重于精湛技術(shù)，有的重于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等，而我個人認為必需將計劃、資源、質(zhì)量平衡應(yīng)用，才能更出色的完成項目經(jīng)理使命。

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本文標題：ERP項目經(jīng)理必修三樣功

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