前段時(shí)間我走進(jìn)了一家民營(yíng)家用電器生產(chǎn)廠(chǎng)家，公司很寬敞很漂亮，還有一套試用的ERP系統(tǒng)。然而，當(dāng)我投入到公司的管理運(yùn)行當(dāng)中卻常常皺緊了眉頭，寫(xiě)這篇文章的時(shí)候心情并不輕松……

    去年，我的文章《明白比智慧更重要》編入了《2007年第四屆中國(guó)制造業(yè)ERP應(yīng)用年會(huì)論文集》，這篇文章從自己多年的管理實(shí)踐中論述了民營(yíng)企業(yè)推行管理信息化的重要性和必要性。前段時(shí)間一次偶然的機(jī)會(huì)我走進(jìn)了一家運(yùn)行不到兩年的民營(yíng)家用電器公司任財(cái)務(wù)部長(zhǎng)。公司占地幾百畝，嶄新的車(chē)間每處至少有十幾個(gè)籃球場(chǎng)那么大，現(xiàn)代化的生產(chǎn)流水線(xiàn)上有許多精密的進(jìn)口設(shè)備，大片綠油油的草坪上有各種花木和石頭造型，高大的宣傳牌寫(xiě)著公司理念與遠(yuǎn)景規(guī)劃，還有一套試用的ERP系統(tǒng)。這是一家從事房地產(chǎn)的集團(tuán)公司，家用電器是新建企業(yè)之一。

    第一天上班，屬下問(wèn)我倒擠生產(chǎn)成本耗用材料有沒(méi)有更簡(jiǎn)單的辦法。倒擠？原來(lái)一到月末原料庫(kù)和車(chē)間盤(pán)點(diǎn)出庫(kù)存，財(cái)務(wù)搞出一個(gè)加權(quán)平均價(jià)格，期末庫(kù)存余額就出來(lái)了。再用期初余額與本月采購(gòu)額之和減掉這個(gè)期末余額，本月的生產(chǎn)成本耗用材料就出來(lái)了。

    問(wèn)：盤(pán)點(diǎn)的截止時(shí)間點(diǎn)一致嗎？
    答：不一定，各部門(mén)根據(jù)自己的人力和生產(chǎn)忙閑情況自行按排。
    問(wèn)：采購(gòu)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確嗎？
    答：不一定，有開(kāi)發(fā)票的，有不開(kāi)發(fā)票的，經(jīng)常搞串。
    問(wèn)：這樣算出來(lái)的生產(chǎn)成本有什么實(shí)際意義？
    答：只有這樣月末才能做到帳實(shí)相符，否則罰款。

    隨后遇到的許多情況都要靠“靈活性”來(lái)處理：采購(gòu)人員拿來(lái)購(gòu)貨發(fā)票說(shuō)是供貨商多開(kāi)了，要求財(cái)務(wù)如數(shù)掛帳，以后想辦法扣除；一家供貨商來(lái)結(jié)算，發(fā)票下面的附件不只是《入庫(kù)單》中的送貨聯(lián)，而是ERP系統(tǒng)開(kāi)出的全部五聯(lián)《入庫(kù)單》，經(jīng)詢(xún)問(wèn)原來(lái)是倉(cāng)庫(kù)人員工作馬虎將五聯(lián)《入庫(kù)單》全部給人家了；還有一家供貨商貨款全結(jié)了，發(fā)票也送來(lái)了，卻沒(méi)有《入庫(kù)單》的送貨聯(lián)，采購(gòu)人員解釋說(shuō)當(dāng)時(shí)急了沒(méi)顧上開(kāi)，給補(bǔ)上張吧……

    這套試用的ERP系統(tǒng)當(dāng)初就是為了解決好成本控制問(wèn)題才上的，采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、車(chē)間、成品、財(cái)務(wù)部門(mén)都在用，最高權(quán)限設(shè)在財(cái)務(wù)，但密碼被“潛規(guī)則”，誰(shuí)都可以改動(dòng)。

    委外加工業(yè)務(wù)不在ERP系統(tǒng)上運(yùn)作，而是手工開(kāi)單，由車(chē)間自己全部控制，原因是ERP系統(tǒng)太復(fù)雜容易出差錯(cuò)……

    公司的管理制度非常嚴(yán)格，進(jìn)廠(chǎng)工作的第一天都要在一張紙上簽字，這張紙密密麻麻羅列了一大堆處罰項(xiàng)目，集團(tuán)公司的制度匯編基本也是以處罰項(xiàng)目為主，大約一百多條。諸如“各公司及部門(mén)的文書(shū)、票據(jù)中，凡出現(xiàn)文字、數(shù)字錯(cuò)誤的，每發(fā)現(xiàn)一處罰款50元”；“管理人員不準(zhǔn)在任何時(shí)間接受外協(xié)單位、供貨單位及個(gè)人的宴請(qǐng)，如有違犯，每人每次罰款1000元”；“在公司放假及休息期間，因工作需要要求加班時(shí)應(yīng)無(wú)條件服從，否則扣罰50元”等等……

    初來(lái)乍到，讓人首先想到的是如何保護(hù)自己不被處罰，什么“管理創(chuàng)新構(gòu)筑輝煌”先往腦后放放吧！

    在與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行初步溝通后，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況我從管理會(huì)計(jì)的角度設(shè)計(jì)了《企業(yè)內(nèi)部物流管理流程》，該《流程》從接收訂單開(kāi)始將銷(xiāo)售、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、車(chē)間、委外、成品、財(cái)務(wù)等部門(mén)有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)，數(shù)據(jù)怎么傳遞、怎么匯總、怎么核對(duì)、怎么檢查、怎么上報(bào)、怎么保存等等都制定的非常清楚，而且相關(guān)責(zé)任區(qū)域的劃分及責(zé)任的界定同樣非常清楚。為了體現(xiàn)該《流程》的實(shí)用性在設(shè)計(jì)過(guò)程中還考慮到另外三個(gè)方面的因素：

    1、增設(shè)一個(gè)權(quán)威的審計(jì)部門(mén)直屬集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)，直接為董事會(huì)負(fù)責(zé)，以保證《流程》執(zhí)行的客觀(guān)性、公正性和權(quán)威性。
    2、在《流程》的可操作性方面做好了用手工實(shí)現(xiàn)和用ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的兩手準(zhǔn)備。盡管ERP的有效實(shí)施是非常必要的，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益講也是最經(jīng)濟(jì)的，但公司高層還不能完全理解，有待于做進(jìn)一步的溝通。
    3、結(jié)合經(jīng)營(yíng)環(huán)境實(shí)際情況做好納稅籌劃，既要把物流管好又要合理避稅，實(shí)現(xiàn)增值最大化。

    對(duì)于這樣一個(gè)《流程》，旁觀(guān)者非常清楚它的價(jià)值，可以說(shuō)在公司目前的發(fā)展階段這是需要落實(shí)的頭等大事之一。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)搞不清楚其管理風(fēng)險(xiǎn)是可想而知的，其他層面的管理也必定受其影響。然而，對(duì)決策者來(lái)說(shuō)《流程》只是一個(gè)普通的文件而已，要改變他們的思維方式和管理模式并不是一件容易的事情。他們需要的東西是:分公司及部門(mén)經(jīng)理必須每天書(shū)面匯報(bào)自己做了哪些事情，還要定期當(dāng)面匯報(bào)自己做了哪些事情。這就自然傳遞出一種信息：自己做的事情需要自己說(shuō)，而且要往好里說(shuō)。我們通常所說(shuō)的“建立一個(gè)有效的信息管理系統(tǒng)讓數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)”在這里似乎沒(méi)有什么意義。老板檢查工廠(chǎng)的方式就是前簇后擁圍著工廠(chǎng)轉(zhuǎn)一圈，每月看一下會(huì)計(jì)憑證了解一下把錢(qián)都花到哪里去了。如果把企業(yè)比做一棵大樹(shù)，這種管理模式關(guān)注的重點(diǎn)往往只是地上部分，清掃、修枝、除蟲(chóng)；而地下部分的水分、養(yǎng)分、土質(zhì)卻常常被忽略，為什么呢？因?yàn)槔习蹇床灰?jiàn)。一個(gè)企業(yè)的信息管理系統(tǒng)恰恰就是這棵大樹(shù)的根，各個(gè)層面的管理流程就是根系的組成部分，根深才能葉茂。信息管理系統(tǒng)所提供的真實(shí)的、及時(shí)的、全面的、具備邏輯關(guān)系的有效數(shù)據(jù)就是對(duì)大樹(shù)水分、養(yǎng)分、土質(zhì)成分的測(cè)評(píng)，依據(jù)這些數(shù)據(jù)對(duì)大樹(shù)的生長(zhǎng)環(huán)境進(jìn)行科學(xué)的分析與調(diào)理，大樹(shù)才能茁壯成長(zhǎng)枝繁葉茂。

    制定了《流程》就要考慮執(zhí)行《流程》的組織網(wǎng)絡(luò)。我仔細(xì)觀(guān)察了一下幾乎不需要增加人員，相反有些部門(mén)還要精簡(jiǎn)人員。嚴(yán)厲的處罰條目和模糊的崗位職責(zé)衍生出許多對(duì)應(yīng)的做法：原料庫(kù)的負(fù)責(zé)人不接觸實(shí)物，全部讓手下經(jīng)手，出現(xiàn)了短少處罰手下，手下的對(duì)策便是管的品種越少越好，所以大家一致反應(yīng)人手不夠要求加人，最多時(shí)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)近20個(gè)人，而實(shí)際這個(gè)倉(cāng)庫(kù)有2到3個(gè)人就足夠了。通過(guò)對(duì)《流程》的梳理，我只建議再招聘一位專(zhuān)業(yè)人員，條件是熟悉計(jì)算機(jī)技術(shù)和管理軟件。公司沒(méi)有TI部門(mén)，更不存在CIO，在目前的狀態(tài)下要求設(shè)立這樣一個(gè)部門(mén)幾乎是不可能的。但就這個(gè)企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)前景而言，如果沒(méi)有這樣一個(gè)專(zhuān)業(yè)崗位作為起點(diǎn)，公司的整個(gè)管理系統(tǒng)將是不完整的，《流程》的運(yùn)行需要各個(gè)部門(mén)的密切協(xié)作，而不是財(cái)務(wù)部門(mén)唱獨(dú)角戲。后來(lái)，來(lái)了一位技校剛畢業(yè)的財(cái)會(huì)生，理由是有關(guān)系，工作穩(wěn)定。溝通還要繼續(xù)。

    面對(duì)公司嚴(yán)重的虧損，越是高層越著急，頻頻換人總是不能解決問(wèn)題。我做為專(zhuān)業(yè)人員同樣著急，看著公司內(nèi)部無(wú)序的運(yùn)作，看著一堆堆垃圾數(shù)據(jù)，對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果并不感到意外。現(xiàn)實(shí)是推進(jìn)一項(xiàng)管理變革如果不從高層開(kāi)始，沒(méi)有高層的理解和支持將是非常非常困難的。《流程》的執(zhí)行，ERP的有效實(shí)施將使這個(gè)企業(yè)的管理走入一個(gè)新天地，也會(huì)讓頻頻光顧的國(guó)外客戶(hù)刮目相看，然而，這兩樣?xùn)|西最需要的氛圍是激勵(lì)和凝聚力，同時(shí)還需要用系統(tǒng)思維的方式解決問(wèn)題。該用的東西不能用，該落實(shí)的東西不能落實(shí)，卡在那兒？有位網(wǎng)友在搏客里轉(zhuǎn)載了一篇《領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異》的文章，我根據(jù)自己在民營(yíng)企業(yè)的管理心得發(fā)表了一篇評(píng)論：科特的觀(guān)點(diǎn)很有道理,論述的也很透徹。科特對(duì)于管理與領(lǐng)導(dǎo)兩者之間存在的顯著差異，具體從四個(gè)階段進(jìn)行了詳細(xì)區(qū)分。即：階段一：制定議程。階段二：發(fā)展完成計(jì)劃所需的人力網(wǎng)絡(luò)。階段三：執(zhí)行計(jì)劃。階段四：實(shí)施結(jié)果。這四個(gè)階段有一個(gè)共同的東西，那就是“計(jì)劃”，“計(jì)劃”象一條軸心把四個(gè)階段貫穿起來(lái)。對(duì)“計(jì)劃”的默認(rèn)成為了一種潛在的、自然的共識(shí)。大家圍繞“計(jì)劃”研究自己應(yīng)該做什么，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，實(shí)現(xiàn)“計(jì)劃”所制定的目標(biāo)。但是，在我們的許多民營(yíng)企業(yè)，這種“計(jì)劃”的概念非常淡薄，幾乎是沒(méi)有共識(shí)可言。企業(yè)的軸心是老板，大家圍繞老板做事。許多情況下企業(yè)的利益并不重要，讓老板知道自己在做什么，不讓老板知道自己在做什么最重要。從這個(gè)角度講，在民營(yíng)企業(yè)規(guī)范管理同樣會(huì)引起變革，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)引起變革。因?yàn)橐?guī)范管理將改變“軸心”，“軸心”是很難輕易改變的。

    溝通還要繼續(xù)。讓我們共同為民營(yíng)企業(yè)的管理變革做出努力！讓管理信息化在民營(yíng)企業(yè)不再受阻！民營(yíng)企業(yè)的明天更美好！

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本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)在民營(yíng)企業(yè)受阻的主要原因

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