對(duì)于中國(guó)制造業(yè)未來(lái)在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)說(shuō)，主要來(lái)源于兩個(gè)要素，一是管理，二是技術(shù)。這里所謂管理就是指精益管理，它重點(diǎn)幫助制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)更快的交貨速度、更優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量和更低的運(yùn)營(yíng)成本。而在過(guò)去二十年中，中國(guó)制造企業(yè)賴(lài)以在全球市場(chǎng)占有一席之地的資源優(yōu)勢(shì)、人力優(yōu)勢(shì)等將愈來(lái)愈被淡化，甚至消失。

　　我曾經(jīng)去一家柔性化生產(chǎn)程度很高的豐田發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)參觀，他們同時(shí)在為國(guó)內(nèi)兩家整車(chē)制造企業(yè)供貨。這家發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)的負(fù)責(zé)人告訴我，他們的兩個(gè)客戶(hù)，一個(gè)需要每隔20分鐘供一次貨，而另一家則只需要一天供一次貨。為什么兩家整車(chē)制造企業(yè)會(huì)有如此大的差異呢？20分鐘代表一個(gè)更快的交貨周期、更少的庫(kù)存、更小的交貨批量，相關(guān)的成本也就會(huì)更低。這就是精益化管理的效果。

　　從企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)分析，成功的要素就是速度、質(zhì)量、成本。速度，代表的是交貨的可靠性，交貨的準(zhǔn)時(shí)性，品種的多樣化。而質(zhì)量則代表產(chǎn)品的一致性，產(chǎn)品的特性。有專(zhuān)家跟我說(shuō)過(guò)，中國(guó)做出的產(chǎn)品就像是藝術(shù)品，它做出的每一個(gè)產(chǎn)品都是不一樣的，這就是一致性不好。第三個(gè)要素就是成本。

　　有人說(shuō)了，這三個(gè)要素其實(shí)是相互抑制的，如果速度做快一點(diǎn)，質(zhì)量就保證不了；如果要保證成本，就必須大批量生產(chǎn)。現(xiàn)在許多制造企業(yè)都持有類(lèi)似觀點(diǎn)，要么就是產(chǎn)品多樣化，要么就是短時(shí)間交貨。是不是高速度、高質(zhì)量和低成本這三個(gè)要素就不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)呢？答案是否定的。也就是說(shuō)，包括高質(zhì)量、高速度、低成本、低庫(kù)存、短時(shí)間交貨這些我們都可以同時(shí)做到。

看清自己

　　一個(gè)企業(yè)，假如生產(chǎn)某種產(chǎn)品需要100種零件，要做10個(gè)系列類(lèi)似的產(chǎn)品可能就需要1000種零件。由于大部分零件都是某一系列的專(zhuān)用件，隨著產(chǎn)品品種增加零件的品種成倍增加，直接導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)和管理的復(fù)雜度增大，給計(jì)劃和生產(chǎn)帶來(lái)很大難度，交貨速度就越來(lái)越慢，比如客戶(hù)要求10天交貨，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以8天交貨，而這個(gè)企業(yè)只能12天交貨。原因在于企業(yè)為了不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求，使得產(chǎn)品體系越來(lái)越復(fù)雜、交期越來(lái)越長(zhǎng)。這類(lèi)企業(yè)的最大壓力在于滿(mǎn)足客戶(hù)需求的過(guò)程中沒(méi)有有效解決成本和交期的問(wèn)題。這樣的企業(yè)我們認(rèn)為它處于第一象限。

　　處于第二個(gè)象限的企業(yè)，其產(chǎn)品特性和第一象限相同，只是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比它可以做到快速交貨。然而這類(lèi)企業(yè)雖然解決了交貨問(wèn)題，卻帶來(lái)成本的增加。比如因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化低導(dǎo)致低的庫(kù)存周轉(zhuǎn)、過(guò)剩的產(chǎn)能、不穩(wěn)定的質(zhì)量等現(xiàn)象，從而帶來(lái)的成本的壓力。

　　處于第三個(gè)象限的企業(yè)，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高，10個(gè)系列的產(chǎn)品可能也就需要100多種零件。它很好地解決了客戶(hù)需求的個(gè)性化和零部件的標(biāo)準(zhǔn)化矛盾，因?yàn)榱悴考�品種的減少，這樣在成本和質(zhì)量方面獲得了一定的優(yōu)勢(shì)，然而交貨時(shí)間上確難以和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。　　

　　處于第四個(gè)象限的企業(yè)是最佳狀態(tài)的，面對(duì)高度個(gè)性化的需求，企業(yè)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)使得生產(chǎn)過(guò)程很大程度上實(shí)現(xiàn)批量作業(yè)，從而在成本和質(zhì)量方面得到了保證，同時(shí)企業(yè)通過(guò)產(chǎn)銷(xiāo)的高度協(xié)同，快速反映市場(chǎng)需求，在交貨方面同樣取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　這四個(gè)象限可以囊括所有的類(lèi)型的企業(yè)，也就是說(shuō)，每一個(gè)企業(yè)都可以從中找到自己的位置。不同的位置面臨著不同的壓力，就需要有不同的策略進(jìn)行應(yīng)對(duì)，最后實(shí)現(xiàn)速度、質(zhì)量、成本三個(gè)要素的同時(shí)最優(yōu)化。

三者兼得

　　根據(jù)上文分析的交貨速度和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化矩陣模型，我們進(jìn)一步演化出了同時(shí)實(shí)現(xiàn)速度、質(zhì)量、成本三要素最優(yōu)化的路線(xiàn)圖（如圖2所示）。

　　對(duì)第二象限的企業(yè)，首先要優(yōu)化研發(fā)策略，通過(guò)成組技術(shù)提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度，從而使大部分零件可以批量生產(chǎn)，以便在成本和質(zhì)量方面取得優(yōu)勢(shì)，其次要推行S&OP（銷(xiāo)售與運(yùn)作計(jì)劃）S&OP可以從企業(yè)的最高管理層來(lái)協(xié)調(diào)例如生產(chǎn)、人力、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售等組織，在總的量上保持各種資源的平衡，為實(shí)現(xiàn)交貨提供必要的保障，引導(dǎo)企業(yè)積極地邁向最佳的業(yè)務(wù)實(shí)踐；再次要通過(guò)雙層MPS中的關(guān)鍵零部件層MPS來(lái)驅(qū)動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)件的提前生產(chǎn)，縮短交貨周期。

　　對(duì)于第三象限的企業(yè)，要通過(guò)精益制造來(lái)實(shí)現(xiàn)在多品種小批量的環(huán)境下快速交付，當(dāng)然如果有 S&OP在戰(zhàn)略層的協(xié)調(diào)，則更加容易實(shí)現(xiàn)。

　　對(duì)于第一象限的企業(yè)，可以選擇先到第三象限再到第四象限，也可以選擇先到第二象限，再到第四象限。

　　而如果一個(gè)企業(yè)本身就處在第四象限，那么為了獲得更低的成本和更短的交貨周期，也需要借助于S&OP思想對(duì)管理加以?xún)?yōu)化。

　　也就是說(shuō)，從精益思想的角度來(lái)說(shuō)，任何企業(yè)都需要相應(yīng)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)精益化管理。但這是理論上的結(jié)論，實(shí)際中企業(yè)有沒(méi)有必要這么做呢？這就要看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況了。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差，或者不比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差但是希望與其來(lái)開(kāi)更大的距離，那么它就有必要通過(guò)精益管理思想來(lái)完善自我，超越對(duì)手或者遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩掉對(duì)手。

把握方法

　　明確了自己的位置，也知道了該怎樣提高精益化管理水平，下一步該考慮具體怎么實(shí)施了。其實(shí)，目前我國(guó)已經(jīng)有相當(dāng)一部分制造企業(yè)通過(guò)外部培訓(xùn)、到國(guó)外成功企業(yè)參觀學(xué)習(xí)等形式了解了精益管理，精益管理的理念已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)可，有一些企業(yè)也在局部通過(guò)試點(diǎn)摸索取得某一環(huán)節(jié)的精益化成功，比如汽車(chē)行業(yè)在采購(gòu)環(huán)節(jié)的準(zhǔn)時(shí)制交貨就是成功的例子。

　　但是，中國(guó)制造業(yè)距離精益管理的大規(guī)模成功應(yīng)用還有較大差距，主要原因是還沒(méi)有找到一種能夠把精益管理在中國(guó)制造業(yè)快速落地的模式，以使得其快速?gòu)?fù)制。難點(diǎn)主要在幾個(gè)方面。首先是文化上的差異，企業(yè)是否能夠全員參與，員工思想和行為習(xí)慣能夠改變，是否能夠持續(xù)改進(jìn)，如何對(duì)改進(jìn)效果進(jìn)行考核等等問(wèn)題都會(huì)給精益管理思想的推進(jìn)帶來(lái)阻力。我曾經(jīng)看到一個(gè)企業(yè)再推行精益管理，當(dāng)白天精益專(zhuān)家在場(chǎng)的時(shí)候，還能夠按照要求操作，到了夜班，專(zhuān)家不在現(xiàn)場(chǎng)了，員工又按照改善以前的操作方法進(jìn)行了；其次市場(chǎng)的成熟性是現(xiàn)存的另一個(gè)重要難點(diǎn)。相當(dāng)一部分企業(yè)眼下還處在靠機(jī)會(huì)、靠資源、靠外部環(huán)境發(fā)展的階段，從管理改善取得效益被經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為難度大、成功率低、效率低等，因而沒(méi)有得到足夠重視。當(dāng)然，這與目前具有示范意義的成功企業(yè)案例還比較少不無(wú)關(guān)系，由于模式還不甚成熟，還不具備快速?gòu)?fù)制的能力。

　　目前精益管理的推動(dòng)主要來(lái)自于咨詢(xún)公司、軟件廠(chǎng)商和研究機(jī)構(gòu)。其中，咨詢(xún)公司主要靠咨詢(xún)顧問(wèn)推動(dòng)，對(duì)顧問(wèn)的要求很高，因?yàn)闆](méi)有有效的工具支撐，好的方案往往在執(zhí)行過(guò)程中走樣。而軟件公司有精益管理方面的軟件產(chǎn)品，但軟件實(shí)施的過(guò)程必須要求客戶(hù)有精益管理的基礎(chǔ)，而這一基礎(chǔ)恰恰需要咨詢(xún)公司來(lái)培育。因此，中國(guó)制造業(yè)精益管理的落地需要軟件公司和咨詢(xún)公司或者咨詢(xún)顧問(wèn)合作的模式來(lái)推動(dòng)，例如上海的天納克集團(tuán)就借助于金蝶的K/3系統(tǒng)加上內(nèi)部管理顧問(wèn)持續(xù)的推進(jìn)改善實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)環(huán)節(jié)的精益管理。中國(guó)制造業(yè)精益管理要以點(diǎn)帶面，不能按照標(biāo)準(zhǔn)化在任何環(huán)節(jié)都一起上，而要從改善帶來(lái)的價(jià)值找最容易、最有價(jià)值的地方開(kāi)始。此外，精益管理的培訓(xùn)也是永遠(yuǎn)不能停止的

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