一、供應鏈管理的概念

    供應鏈管理(SCM，Supply Chain Management)這一名詞最早在20世紀80年代由咨詢業提出，后經供應鏈世界論壇定義為：“供應鏈管理是從提供產品、服務和信息來為用戶和股東增添價值的，是從原材料供應商一直到最終用戶的關鍵業務過程的集成管理。”

    20世紀末，全球經濟一體化的步伐不斷加快，資源在全球范圍內的流動和配置大大加強，企業面臨著更加激烈的競爭環境，這種競爭已不再是單個企業間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，在這種競爭環境下，企業即使采用了ERP等信息管理技術實現了內部信息化單元的集成，但相對于大的社會與市場環境來講，仍然是一個個信息化孤島，因此必須用SCM來拆除企業間的圍墻，實現跨企業的供應鏈協作。嚴格地說，供應鏈并不是個一對一、業務對業務的鏈條，而是一個涵蓋了多重業務和關系的網絡，它囊括了對原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環節，從供應商的供應商一直到客戶的客戶。SCM是對整個供應鏈上的需求與供給進行計劃、協調、執行、控制、優化和決策的各種活動和過程，它的內容是通過提供產品、服務和信息來為用戶和股東增添價值，從對原材料供應商一直到最終客戶業務過程的管理，其目標是使客戶所需的正確的產品(Right Product)能夠在正確的時間(Right Time)、按照正確的數量(Right Quantity)、正確的質量(Right Quality)和正確的狀態(Right status)，以正確的價格(Right Price)送到正確的地點(Right Place)，并實現總成本最小。SCM為企業提供了其業務的內、外部互聯及實現集成與管理的機會，出色地管理其全部的業務流程，展示了一種管理業務伙伴間關系的新型方法。

    在供應鏈上，每個企業都是鏈上的一個節點，每個節點都存在和體現了供需關系，而“需”與“供”在SCM中既是一對矛盾，又是一個統一體。每一個企業在社會和市場大環境中都不是孤立的，其“廣義”供應商是它的上游業務提供者，相對企業來講，他們是“供”方；而其“廣義”客戶是企業下游業務的需求者，相對企業來講，他們是“需”方。每個企業都有其上下游供應鏈，企業自身下游客戶的需求拉動了它的業務；而它的需求又拉動了其上游的業務。在下游供應鏈上，企業必須以“使客戶滿意”為戰略中心點，通過信息集成和共享及時掌握客戶的需求及其變化，通過協同運作充分利用自己手中的資源，甚至整合其他方資源來最大限度地為客戶提供優質、及時的服務，以擴大客戶群落和市場，提高銷售額和利潤。而在上游供應鏈上，企業也要以“雙贏”的經營理念為指導思想，與廣義的供應商結成長期、穩固的互惠互利伙伴關系，以實現用最低的成本、最短的時間獲取策略性資源，將供應商的技術、知識和創新能力融入自己的業務中，與他們共享信息、協同運作，使其有效地響應自己的需求，從而節約成本、縮短產品和服務投放市場的時間、增強自己的響應能力和創新能力，贏得市場、實現獲利。因此，供應鏈企業間的運作體現了合作、協同，是一種信息共享、全程優化、利益均沾、風險分擔的伙伴關系。

    隨著全球經濟一體化的推進，供應鏈從最初的企業內部供應鏈擴展到上下游供應鏈、行業供應鏈、動態聯盟供應鏈以及全球網絡供應鏈，使得資源的規劃也在不斷向外部擴展，發展到從全局和整體的角度考慮，供應鏈上的成員在先進的IT技術支持下，(特別是互聯網、電子商務技術為企業實現這種供應鏈運作提供了支持和技術基礎)眾多的企業可以共同實現對外部市場的競爭，更好地整合和優化配置社會資源，實現整個供應鏈、甚至是整個社會的資源合理利用。因此，ERP只是實現了企業內部價值最大化，而SCM則實現了整個供應鏈、乃至社會價值的最大化。

二、SCM與ERP

    從20世紀60年代的MRP開始，經過幾十年的發展與應用，ERP在企業的應用已逐步實現了對內部的采購、庫存、生產、銷售、財務和人力資源等環節的管理，為企業內部帶來了可觀的收益并創造了不可磨滅的功績。但是，在全球經濟化一體化蓬勃發展的21世紀，ERP在大市場環境的信息化管理的發展進程中也不斷顯露出在供應鏈橫向管理方面的不足，無論是管理范圍、理論模型、技術支持，還是在功能上，都顯得力不從心，無法滿足新經濟形式下企業經營運作中不斷出現的管理需求，而這些新的需求需要有SCM來完成，這也是為什么全球500強企業在經過若干年的ERP應用后又紛紛引入了供應鏈管理的原因。下面就從不同的層面上剖析SCM與ERP的區別。

    1．理論模型和方法

    多年來，人們一直在試圖更好應用數學理論和模型來對企業各項業務安排計劃和進行管理，在20世紀80年代以前，受計算機計算速度和其他技術的限制，一些基于優化的和約束的數學方法由于其建模復雜、運算量大和約束條件多等原因，發展比較遲緩，而另一種因為省略了一些實際存在、難以求解的因素而變得簡單易算的MRP方法，則獲得了較好的成效和發展，現今ERP計劃編排的核心技術仍沿襲了這種MRP方法。但后來，人們又漸漸發現，那些被忽略的因素恰恰是應該加以重視的，同時計算機技術的飛速發展使以往難以完成的建模、運算都變得簡單，因此建立在優化、約束等理論基礎之上的SCM更多地受到了企業的青睞，這些理論模型也為它的計劃、決策、優化和管理提供了強有力的支持。它開始以常駐計算機內存的方式采用數學規劃、約束理論等多種方法編制計劃，人們發現這種方法完論在計劃的準確性還是編制速度，以及優化性等方面都遠遠優于被ERP沿用至今的MRP法。

    SCM采用了多種數學優化模型和規則，在制定計劃時考慮了多種約束因素，如設備、物料、場所、人員、時間和技術等，采用了不同的規則和多種優化手段對計劃目標進行優化，例如在分配規則中，要對所有的需求進行優先級設置，再根據供給資源的緊缺程度按照規則為需求分配資源。因此，它具有更堅實的理論基礎和更科學的指導方法，做出的計劃更具優化性、準確性和可行性。此外，SCM借助于各種模型和算法，能夠對企業和供應鏈進行決策和優化。相比之下，ERP的理論模型過于簡單和陳舊，基于約束的計劃模型和簡單的提前期計算方法等都無法模擬今日復雜多變的業務過程。它的計劃基礎是企業的資源基本不受限制，提前期的角色方法一般采用簡單的線性公式T=A＋BX，并且由于缺少理論模型的支持，一般無法實現業務優化和科學決策，二者的對比如表1所示。

表1

    2．管理范圍

    眾所周知，ERP是面向企業內部的管理，只能對企業內部的資源進行管理。然而，隨著經濟全球化和市場競爭的加劇，單靠企業內部的業務管理和自動化所獲得的收效已變得越來越有限，由于產品生命周期的日益縮短、產品定制化生產和交貨期也在不斷縮短，企業面對越來越復雜、動態、多變的經營環境，因此必須逐漸將管理的焦點轉移到超越企業之外的供應鏈管理和上下游的業務協同上，以適應環境的變化。而ERP在管理范圍和功能上都不具備協調多個企業間資源的能力，無法實現供應鏈上業務與信息的共享。即使在企業內部，ERP也難以滿足采購、庫存、生產和分銷等業務的優化和決策需求，例如ERP難以滿足生產環節中的排產、排序和混流裝配等的優化需求，并且無法實現緊跟市場變化，動態地調整安全庫存水平(如按月進行調整等)。而SCM則能夠滿足供應鏈橫向一體化運作的要求，幫助企業更好地參與新環境的競爭。在資源約束、優化和決策技術的支持下，SCM可以有效地利用和整合外部資源，與上下游的企業建立合作伙伴關系，以實現信息共享和業務集成、共同協調制定兼顧各方利益的聯合計劃，實現供應鏈協同運作。

    另外，SCM還能夠模擬和改善財務指標，特別是收入、成本和資產利用率指標。它不僅僅是簡單地降低成本，而是利用不同的方式來滿足市場和客戶的需求，使企業乃至整個供應鏈實現盈利最大化，它通過改善收益表和資產負債表中的關鍵因素，來實現股東權益的最大化。因此，ERP僅僅是實現了單個企業的價值最大化，而SCM則實現了整個社會價值的最大化，在管理范圍上，二者間的比較如表2所示。

表2

    3．編制計劃

    首先，SCM是基于某些優化規則進行計劃的，是通過不同的規則來對不同業務進行優化，實現了對單一目標和多目標的優化，擴大了計劃范圍。而ERP則難以實現這種優化。

    其次，SCM的計劃是并發的、計劃時段是連續的，其通過綜合、完整地考慮約束問題，生成的提前期具有彈性，計劃的能見度可達整個供應鏈，設置是全球范圍的。SCM可以對供應鏈和全企業的各項業務進行計劃，一次性地考慮業務流程的縱向和橫向的協調，無需一個個地依次制定計劃。而ERP編制計劃是按順序進行的、計劃時段是離散的，生成的提前期是固定的，僅面向某一功能的計劃，計劃的能見度只限于局部，幾乎不考慮約束。

    再次，SCM的計劃覆蓋了所有的業務，計劃模型可以做得足夠詳細，覆蓋了長、中、短周期，可以實現倒排、順排和中間排，其精細程度可從年、月、周一直到天、小時，甚至可到分鐘。此外，SCM能夠隨時根據生產和客戶需求的變化進行重排計劃，量化地反映甚至超前于市場的需求。同時其具有對整個供應鏈的可見性，企業可以對每一次意外變化進行隨時重排計劃處理。例如，計劃人員決定執行延期一個生產訂單，這個信息會同時向雙向傳遞，該結果會影響到下游的活動(如產品完工和最終交付給客戶計劃的有效性)；同時也會影響上游的活動(如其他生產訂單延遲的可能性，部件庫存水平和未來的采購需求等)。相比之下，ERP有時按周和天做計劃都很困難，更無法精確到小時和分鐘，也很難做到快速地重排計劃。

    最后，在生成計劃后，SCM可以根據“評價計劃成本”的標準去評價計劃成本，并與企業的財務指標進行對比和衡量，進一步核實其可行性。但ERP無法對做出的計劃成本進行評價。二者在計劃編制方面的比較如表3所示。

表3

    4．業務管理

    SCM在業務管理上具有比ERP更好、更多的功能。

    首先，SCM是根據需求來分配供給，它能夠將供應鏈上的某種稀缺資源預先分派給具有高優先級別的需求，(如某個具體客戶或分銷渠道的需求)避免其他需要此資源的客戶與它們爭奪該資源，以實現資源的優化配置。

    其二，SCM能夠動態地計算提前期，這是它優于ERP的另一個特性，ERP邏輯使用了固定的提前期去計劃生產運作，這對整個供應鏈運行具有若干負面的影響，而在SCM中，提前期是動態地進行計算，它考慮了在供應鏈活動中由軟、硬兩種約束所可能造成的延遲。

    其三，SCM具有極強的實時承諾性，它的承諾標準能為客戶提供準確的交貨日期。雖然ERP系統中的可用量檢查邏輯(ATP)也具有某種承諾能力，但其僅是建立在對現有庫存檢查的基礎上，而SCM是在ATP的基礎上，通過對需求承諾CTD(Capacity To Demand)和對訂單承諾能力CTP(capacity to promise)、擴展的生產可用性檢查EATP(Extend ATP)和對獲利能力承諾PTP(Profitable To Promise)的檢查等手段，對包括供應商和服務商在內的資源進行動態地分析和物理檢查，以對客戶作出準確的交貨承諾，并在商談訂單的第一時間就能確定該訂單是否能夠獲利，是否需要接受訂單；而ERP不具備這種能力。

    其四，SCM的計劃范圍擴展到了企業之外，能生成跨企業的協同計劃，實時了解伙伴們的業務變化情況，及時進行重排計劃，保持高度的靈活性和預見性，以快速響應市場需求。而ERP則無法滿足這種需求。

    第五，SCM可以對供應鏈的需求、供給和約束進行監控，實時地將這三者進行比較，一旦出現不匹配時立刻發出預警信號，同時執行智能的邏輯操作使供需之間重新恢復平衡，使需求、供給和約束之間重新達到同步，這也是ERP無法實現的。

    最后，與SCM相比，ERP缺少優化和決策支持、業務伙伴關系管理、上下游業務協同管理和物流管理等功能，無法實現供應鏈上企業間的協同運作和更有效地利用企業外部的資源，二者的比較如表4所示。

表4

    5．運行速度

    SCM采用了第4代常駐內存運行的技術，將所有相關的數據脫離主服務器讀入內存，避免了頻繁讀硬盤，比基于MRP法的ERP運算速度快幾百倍，具有更快的運送與決策速度和響應能力，對企業盡快捕捉和把握市場商機，先人一籌搶占市場有很重要的意義。

    可視化的GUI技術支持SCM先進的供應鏈導航功能，為企業提供可視的戶圖化形界面，將實際的供應鏈網絡結構、供需關系和連接路線等實況盡顯眼前，使管理人員能更容易地作出決策，實現盈利，二者的對比如表5所示。

表5

    6．事務處理

    雖然SCM具有眾多的計劃、優化和決策功能，但它卻不具備某些事務處理和數據維護的功能，例如，貨物的接收：盤點與出庫，工單/采購單發放、發票/文擋管理、會計管理，對項目主文件/BOM、列表進行維護等。而ERP則可以完成這些功能。但近年來，有些SCM系統在不斷擴展它的執行功能，增加了供應鏈執行(SCE)系統，可以代替以往由ERP所完成的業務處理工作，如訂單的流程管理，物料的接受確認和發票處理等，同時增加了數據管理功能的SCM系統可以實現對企業數據進行優化的管理。

    綜上所述，SCM更能滿足新的經濟環境和市場競爭需求，能為企業和整個供應鏈提供比ERP更多、更好的管理功能和手段去應付復雜多變的競爭環境，實現供應鏈上的共贏。

表6

三、SCM與LM物流

    談到物流管理，要先看一下物流的概念。物流在西方國家被稱為Logistics，并被理解為“在連接生產和消費間對物資履行保管、運輸、裝卸、包裝、加工等功能，以及作為控制這些功能后援的信息功能，它在物資銷售中起了橋梁作用”。Logistics在我國最初被翻譯為“后勤”，它傳入中國的另一條途徑是上個世紀60年代從日本引入，Logistics在日文中被翻譯成“物的流動”，后簡稱為日文“物流”。由于“物流”比“后勤”在稱謂上更形象，因而被更多的人接受，成為我國今天流行的叫法。而物流管理LM(Logistics Management)是對物流業務進行的管理。物流的定義是隨著物流業務的發展而不斷演變的。長期以來，SCM與物流管理在概念上有著一段模糊的經歷，但在最近，國際上大多數管理界的研究和應用人士對SCM和LM的理解有了更深層次的認識。在我國，人們常常把供應鏈與物流、以及供應鏈管理與物流管理混為一談，其實，它們之間是存在著某些區別的。下面，就對它們之間的不同之處進行簡要的論述。

    美國物流管理協會CLM(council of Logistics Management)，一個國際物流研究領域較權威的機構最初給出的供應鏈定義為：供應鏈是企業外部的物流，包括了客戶和供應商；而對物流的定義則是：總是代表著供應鏈的方向，“從資源點到消費點”。這個定義聽上去十分模糊，使人感覺到物流是一個企業內部的功能環節，給人們帶來了一定程度上的誤解。為此，CLM在1985年把物流定義為：“以滿足客戶需求為目的，對原材料、在制品、產成品以及相關信息從供應地到消費地的高效率、低成本流動和儲存而進行的計劃、實施和控制過程”。到了1992年，CLM又修訂了物流定義，將“原材料、在制品、產成品”修改為“產品、服務”，這實際上大大拓展了物流的內涵與外延，既包括生產物流，也包括服務物流，但仍未闡明二者間的關系。隨著供應鏈管理的出現和不斷地應推廣用，1998年10月，CLM又宣布了對物流定義的修改，該修改明確地聲明物流管理僅僅是SCM的一部分。新定義變為：“物流是供應鏈流程的一部分，是為了滿足客戶需求而對商品、服務及相關信息從原產地到消費地的高效率、高效益的流動及儲存進行的計劃、實施與控制過程”。這一過程是產品從“供應商的供應商”一直到“客戶的客戶”之間復雜的空間流轉過程，不但涉及到運輸倉儲、還涉及到生產、消費等諸多領域。其中，“物”的概念是指一切有經濟意義的物質實體，即指商品生產、流通、消費的物質對象，它既包括有形的物又包括無形的物；而“流”指的是物質實體的定向移動，既包含其空間位移，又包括其時間延續。它是一種經濟活動。

    這里明確地指出物流是供應鏈流程的一部分，澄清了長期以來人們把物流和供應鏈概念混為一談的觀念。因此，如果從物理范疇來解釋二者間區別的話，筆者認為，供應鏈是一個由多個設施(如企業、工廠、倉儲中心、港口等)、交通工具(卡車、火車、飛機、船等)和物流信息系統、金融結算和交易系統連接在一起的多業務的綜合網絡系統；而物流則是供應鏈上產品與服務移動所發生的活動和事件。借用體育上的一句行話，如果把供應鏈比做體育的話，物流則是體育比賽項目。

    我們理解它們之間的區別，不僅是要把物流納入了供應鏈企業間互動協作關系的管理范疇，而且要求企業在更廣闊的背景上來考慮自身的物流運作。即不僅要考慮自己的客戶，而且要考慮自己的供應商：不僅要考慮到客戶的客戶，而且要考慮到供應商的供應商；不僅要致力于降低某項具體物流作業的成本，而且要考慮使供應鏈運作的總成本最低。總之，該定義反映了隨著供應鏈管理思想的出現，國際上對物流的認識更加深入，強調“物流是供應鏈的一部分”，進一步拓展了物流的內涵與外延。因此，我們現在能夠較清楚地了解二者的關系：物流是供應鏈中的一部分，是供應鏈流程中實物的流向，物流管理是為供應鏈流程管理服務的，同時物流的效率、效果、質量和速度將直接影響供應鏈運作的流暢性和供應鏈管理的質量。

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本文標題：SCM系統、ERP系統與物流管理

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