以前是企業與企業之間的競爭，以后將是供應鏈與供應鏈之間的競爭。

供應鏈管理的基本內容

世紀之交，所有的企業都將面臨更嚴峻的挑戰--它們必須在提高服務水平的同時降低成本，必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇。總之，客戶擁有了越來越大的權力。

供應鏈從客戶開始，到客戶結束。對客戶實際需求的絕對重視是供應鏈發展的原則和目標。

根據LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型的"推式"時代，從原材料推到成品，直至客戶一端。從1975年到1990年企業開始集成自身內部的資源，企業的運營規則也從推式轉變為以客戶需求為源動力的"拉式"。進入90年代，工業化的普及使生產率和產品質量不再成為競爭的絕對優勢;供應鏈管理逐漸受到重視，它跨越了企業的圍墻，建立的是一種跨企業的協作，以追求和分享市場機會。因此供應鏈管理覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全部過程，包括外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務等。隨著涉及的資源和環節的增加，對供應鏈的管理就變得十分復雜，信息技術是監控所有環節的重要條件之一。

在計算機行業，客戶可能有成千上萬種硬件和軟件配置需求，這些需求必須得到滿足。如果計算機企業不愿意儲備大量預先配置好的庫存產品，就必須建立快速的供應鏈計劃和管理體系。一個企業內部也可以形成一個供應鏈，如3M公司有超過30家的獨立運營單位形成一條供應鏈。在更多的時候，供應鏈在到達最終用戶前需要跨越多個企業。

供應鏈聯盟SCC提出的供應鏈參考模型SCOR為供應鏈管理提供了基礎;在供應鏈管理方面處于領先地位的i2公司則定義了供應鏈計劃中的5項基本活動：采購、制造、運輸、存儲和銷售。

采購

近期計劃：應該從供應商購買什么規格和質量的原材料，何時到貨?

遠期計劃：誰應該成為策略供應商?應該與幾個供應商建立特殊的關系還是與多數供應商合作?

制造

近期計劃：為了更好地利用企業資源，應該如何安排生產?是否應該安排換班?

遠期計劃：為了在全球范圍內向客戶提供快速反應，應該在哪里建設工廠?它們應該生產所有產品還是只生產特定產品?

運輸

近期計劃：如何安排車輛才能取得最佳的運輸路線?

遠期計劃：應該如何建立全球的運輸網絡?是否應該將此項業務外包?

存儲

近期計劃：如何制定訂單履行計劃?

遠期計劃：如何設計營銷網絡?如何存儲物品?

銷售

近期計劃：按照什么順序履行對客戶的承諾?優先銷售對我們最有價值的物品嗎?

遠期計劃：下一個計劃期間的銷售預測如何?如果進行特別的促銷活動，生產和分銷網絡能夠應付銷售高峰嗎?

今天的ERP系統提供的計劃和決策支持功能十分有限;ERP所擅長的是管理性的事務處理，如成本核算、訂單處理，同時對已經發生的事情進行統計和分析;ERP可以處理客戶訂單，但對于訂單的獲利性以及如何最好地向客戶交付產品和服務僅提供有限的信息，它所做的主要是事務處理。而供應鏈計劃系統SCP能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后時刻。因此SCP是對ERP的補充，它提供進一步的智能決策支持信息。SCP覆蓋已有的應用系統如后勤管理、財務管理等，并從中提取信息，加工而成關于整個供應鏈的知識，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。

實施供應鏈管理的原則和步驟

根據Mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調查的公司經理將供應鏈管理作為公司的10項大事之首。調查還發現，供應鏈管理能夠提高投資回報率、縮短訂單履行時間、降低成本。Andersen咨詢公司提出了供應鏈管理的7項原則：

1. 根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群。傳統意義上的市場劃分基于企業自己的狀況如行業、產品、分銷渠道等，然后對同一區域的客戶提供相同水平的服務;供應鏈管理則強調根據客戶的狀況和需求，決定服務方式和水平。

2. 根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的后勤網絡。一家造紙公司發現兩個客戶群存在截然不同的服務需求：大型印刷企業允許較長的提前期，而小型的地方印刷企業則要求在24小時內供貨，于是它建立的是三個大型分銷中心和46個緊缺物品快速反應中心。

3. 傾聽市場的需求信息。銷售和營運計劃必須監測整個供應鏈，以及時發現需求變化的早期警報，并據此安排和調整計劃。

4. 時間延遲。由于市場需求的劇烈波動，因此距離客戶接受最終產品和服務的時間越早，需求預測就越不準確，而企業還不得不維持較大的中間庫存。例如一家洗滌用品企業在實施大批量客戶化生產的時候，先在企業內將產品加工結束，然后在零售店才完成最終的包裝。圖1

5. 與供應商建立雙贏的合作策略。迫使供應商相互壓價，固然使企業在價格上收益;但相互協作則可以降低整個供應鏈的成本。

6. 在整個供應鏈領域建立信息系統。信息系統首先應該處理日常事務和電子商務; 然后支持多層次的決策信息，如需求計劃和資源規劃;最后應該根據大部分來自企業之外的信息進行前瞻性的策略分析。

7. 建立整個供應鏈的績效考核準則，而不僅僅是局部的個別企業的孤立標準，供應鏈的最終驗收標準是客戶的滿意程度。

Kearney咨詢公司強調首先應該制定可行的實施計劃，這項工作可以分為四個步驟：

1. 將企業的業務目標同現有能力及業績進行比較，首先發現現有供應鏈的顯著弱點，經過改善，迅速提高企業的競爭力。

2. 同關鍵客戶和供應商一起探討、評估全球化、新技術和競爭局勢，建立供應鏈的遠景目標。

3. 制定從現實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃，同時評估企業實現這種過渡的現實條件。

4. 根據優先級安排上述計劃，并且承諾相應的資源。根據實施計劃，首先定義長期的供應鏈結構，使企業在與正確的客戶和供應商建立的正確的供應鏈中，處于正確的位置;然后重組和優化企業內部和外部的產品、信息和資金流;最后在供應鏈的重要領域如庫存、運輸等環節提高質量和生產率。

實施供應鏈管理需要耗費大量的時間和財力，在美國，也只有不足50%的企業在實施供應鏈管理。Kearney咨詢公司指出，供應鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于一個利潤率僅為3～4%的企業而言，哪怕降低5%的供應鏈耗費，也足以使企業的利潤翻番。

供應鏈管理是當前國際企業管理的重要方向，也是國內企業富有潛力的應用領域。通過業務重組和優化提高供應鏈的效率，降低成本，提高企業的競爭能力。

供應鏈管理在我國的發展

在計劃經濟和短缺經濟條件下，企業拼命爭技改、搶項目、擴建廠房、更新設備，導致制造能力大量過剩，而銷售和供應能力則很弱，是典型的"腰鼓型"呆滯式企業。目前許多管理咨詢和軟件公司將注意力集中在"腰鼓型"企業的制造問題上。這雖然是ERP最擅長的內容，但也是我國企業包袱最沉重、問題最多的部分，因此造成了國內ERP應用的許多失敗案例。筆者認為，與其延緩制造環節衰落，不如扶持供應鏈的增長。供應鏈管理是我國大部分企業最薄弱的環節（也是管理咨詢的新增長點），市場的無情競爭將使越來越多的企業家認識到這一點。如果供應鏈問題解決的好，甚至可以改善一個行業的競爭能力。

在市場經濟下企業為了應付持續變化的競爭條件，必須具備敏捷性;實現敏捷性的重要前提是加強銷售環節和供應管理，以便與客戶和供應商建立動態緊密的聯系，至于制造能力的改善則應該盡量協調利用社會資源，這時的企業應該是"啞鈴型"。

國際著名的ERP公司，如i2，Oracle， SAP， Baan 等，都提供了供應鏈的專業化解決方案。如Oracle公司在其供應鏈的解決方案中還加入了先進的商業智能化系統（Business Intelligence System），以更好地體現其供應鏈的思想和決策支持的功能。

1997年，當Symix計算機系統公司率先提出CSRP（ Customer Synchronized Resource Planning，客戶同步資源計劃）時，這種理論看起來似乎是有些超前了。根據CSRP理論，傳統的制造業競爭的法寶--提高產品質量和降低庫存，都漸漸失去了作用。人們對此似乎難以接受，因為這些傳統的競爭規則曾使眾多企業風光一時。

可是，世界發展的速度似乎總是出乎人們的想像。今天，制造廠商賴以競爭的一些傳統的手段--價格、市場推廣、銷售渠道，都正在失去作用。

CSRP理論要求企業將客戶納入到其核心運作中，針對每一個不同的客戶實施新的運行模式。相對于以上的變化，CSRP的優勢對于制造業的競爭就變得越來越重要了。

CSRP認為企業對高效運作和產品質量的要求依然存在，但是僅僅依靠這些來保持競爭優勢是遠遠不夠的。

原因何在呢?因為信息的高速傳播和實施改進的運行機制在不斷使企業間的競爭水平趨于一致。質量和生產效率曾經是大企業的制勝法寶，但是現在，中小企業和新興企業也可以做到這一點。

CSRP認為為了更有效地競爭，制造廠商為滿足不同客戶的需要和期望而發展新的商業運營機制，并以及時的產品到貨和快捷的服務為客戶提供獨特的價值。

游戲規則的不斷變化

Symix公司1997年提出的CSRP理論預言了一種傳統競爭手段的結束。今天，技術的快速發展又成為其他傳統競爭手段的終結者。這些新的變化在不停地重寫競爭的規則。

如果我們從市場的角度來看，可能更易理解這種觀點。企業一般通過四種途徑（或元素）來達到競爭優勢。這些元素即"有效市場的四個P"。四個P指的是產品（product）、分銷通路（渠道或網絡，place/channel）、 價格（price）和市場推廣（promotion.）。

第一種元素：產品

將企業運營效率從決勝優勢中去除，表明我們將第一個元素P--產品質量和成本從競爭優勢的百寶囊中取出來了，因為僅有這個元素是不夠的。

第二種元素：分銷渠道

下面我們來看看其他三個元素P。首先是通路，或稱為渠道，指的是為客戶提供產品、管理供應和需求的能力，這種能力在傳統的競爭環境中可以為企業爭取極大的優勢地位。像Procter & Gamble， IBM 以及Levi Strauss等企業憑借分銷渠道的優勢建立了它們的市場王國。

對于多數中小企業來說，依靠分銷渠道曾經是非常困難的。但是，就像產品質量的限制已經被突破一樣，分銷渠道對中小企業的限制也遇到了有力的沖擊。一方面，為建立和維護一個強有力的分銷渠道而花費的成本在不斷增長，而另一方面，電子商務等新技術的應用又預示著分銷渠道作為一種競爭優勢的結束。

無論是Dell Computer，還是Little Tykes，亦或Virtual Vineyards，像這些通過www 、電話或是其他電子手段來銷售自己產品的公司越來越多。還有一些企業，他們的產品產量不足以吸引全國性的批發商和零售商為其服務，可以通過電子手段進行產品銷售。在電子商務可以將產品直接送到客戶家中的時候，傳統分銷渠道所依賴的分銷商在某一地區處于最佳地理位置的優勢變得越來越不重要了。

當然，為了保證"無渠道"的競爭戰略的勝利，制造廠商們必須建立進行商業運作的新的反應機制。所幸的是這種新的機制可以顯著降低運作一個內部"無渠道"的銷售網絡所需的費用和人工。CSRP正是這樣一種理論，它為新機制提供了模型和基礎結構。

第三種元素：價格

價格的競爭曾經風光一時，Wal-Mart， Southwest Airlines， National Semiconduc tor， Pepsi這些企業都充分享受了價格杠桿的好處。

價格的優勢可以來源于四個方面：真實可靠的價格優勢;市場壟斷（例如供應/需求的不平衡或是市場壟斷）;品牌格外費用;獨特的產品。

傳統的價格運作曾經有過輝煌的歷史，因為客戶受到取得產品價格方式的限制。但是，今天，技術的應用已經使客戶可以隨時得到價格信息，并且在家中花很少幾分鐘的時間就可以進行產品的比較了。這樣做的結果就是，多數傳統的價格優勢將失去功效。在經營中不斷趨于平衡的情況使得真實成本的優勢除了可能對超大規模企業有作用外，對其他企業都將失去效果。

利用供應/需求上的不平衡來保持優勢也將不起作用，特別是當你認為你所供應的產品是可以提供給所有人的。

而第三個來源--品牌優勢，依然會起作用，但其代價巨大，尤其對中小企業而言，成本過高。

第四個來源是獨特產品。只有這種價格戰略，即提供獨特的產品，才可能為大多數企業解決實際問題。但是因為越來越多的企業提供的產品都已有一定的靈活性，所以提供真正意義上的獨特產品變得越來越困難。

這樣，以客戶驅動的新企業運行模式CSRP，在當今的價格競爭中就顯得切實可行了。

第四種元素：市場推廣

市場推廣也許是最易發揮作用的手段了，但它也許是最難以實施的一種手段。現在的客戶每天都會收到成百上千的電子信息，這些信息來自有限電視頻道、World Wide Web上的在線廣告等等。

怎樣才能使市場推廣這個杠桿發揮作用呢?業務重組是關鍵。市場推廣必須為特殊的需求提供特殊的解決方案，這就需要能將不同客戶的信息收集并集成到企業的生產、市場和管理等經營環節中去，以使企業有能力提供獨特的解決方法。

第五種元素：客戶化

我們所需要的新的元素就是客戶化。依賴于一種傳統方式爭取競爭優勢的單一戰略已經不能滿足需要了，成功的企業必須能夠提供運行所有這些競爭手段的流程和機制。

您的企業是否準備好了和客戶一起共同實施一個，或部分競爭手段，從而贏得每一個客戶?您的企業是否能夠為每一個客戶提供客戶化的服務，即提供合適的產品，正確的分銷渠道，合理的價格以及恰當的市場推廣手段?

成功的企業必須學會有效、經濟地建立"客戶化價值"，也就是說21世紀最重要的一個競爭優勢元素在于：你的企業能夠做到客戶化。

最初CSRP的模型為制造廠商提供了一種建立產品客戶化的框架，它的應用首先從突破內部運營自動化開始。當今的MRP（物料資源計劃）和ERP（企業資源計劃）都側重于內部的管理，但是我們剛才提到的四種競爭優勢元素中的三種--價格、渠道以及市場推廣，卻都產生于企業外部。

企業管理最有效率的工具要必須能夠保持建立運營效率的內部能力，但同時這些工具也必須支持外部客戶以及動態的客戶化。

為了客戶化，你必須了解客戶的需求。但是在絕大多數企業內，銷售部門的員工和生產部門是分離的，其中也沒有一種能夠有效可行地在企業內部傳遞客戶信息的方式。CSR P建立了一種以實時的客戶信息進行商業活動的方式，能夠將客戶信息和服務溶入到企業運行的骨干中去。其表現之一在于CSRP對訂單處理過程進行了重組。這樣一來，銷售訂單不是開始于訂單，而是從從客戶，甚至潛在客戶就開始了。銷售人員和客戶一起從客戶的角度建立客戶化的解決方案。訂單配置技術使產品在下達正式訂單之前就準備好了。同時，實時的價格模型替代了靜態模型，這樣就為每一個客戶建立了"有價值的價格"。客戶化的解決方案和有附加值的價格就形成了一種沒有直接產品競爭的獨特產品。

不僅如此，CSRP還允許企業通過World Wide Web重組分銷網絡，并重組客戶服務運營機制。現在，客戶服務正在逐步代替生產成為企業的核心活動，客戶信息被傳送到企業的各個職能中心，客戶支持應用系統和計劃、產品、管理等應用系統集成。Web技術的應用將對客戶的支持擴展為可以是遠程、24小時和自動的服務，關鍵的執行系統可以自動更新，以增加為每一個客戶建立獨特價值的機會。銷售、訂單處理和管理的集成使客戶服務和銷售結合在一起，以建立一種推廣產品和服務的新的途徑。

另外，CSRP對制造和計劃系統也進行重組。制造和銷售的集成使制造更準確，更靈活，更快捷。對計劃而言，利用實時對客戶信息的訪問，可以在增加對客戶服務的同時降低成本。

競爭的規則在不斷快速變化，對大多數制造企業來說，在新的競爭環境中，唯一的制勝準則在于：實現客戶化，即為滿足不同客戶的獨特需求提供獨特的產品和服務，這正是CSRP所力主的競爭新元素。

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