部門對于企業(yè)來說，就好像器官對于人體一樣，器官沒有工作效率，企業(yè)運行就不順暢。企業(yè)創(chuàng)立初期，可以“十幾個人、七八條槍”那樣簡單運行，而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，就會產(chǎn)生部門或各種類型的組織。組織的管理是有寬度的，在西方管理學(xué)中稱之為管理的幅度。通常認為一個人適宜管理的幅度是7個人，超過這個幅度就需要增加管理的縱深，也就是管理層次，而部門就是這樣產(chǎn)生的。
某老牌國有企業(yè)中，管理層次分得又多又細，這樣固然做到了合理分擔(dān)工作任務(wù)，承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)的部門，但同時也容易滋生推諉、扯皮、低效率等現(xiàn)象。這些問題往往在部門邊緣地帶和銜接部位產(chǎn)生。工作內(nèi)容劃分、職責(zé)設(shè)定，把企業(yè)劃分為一個個被稱為部門的單元，相關(guān)的部門人員很自然地以部門為中心開展工作。可經(jīng)常是工作人員已經(jīng)很努力、很盡職，卻仍然不被理解，尤其是履行企業(yè)管理職責(zé)的部門，即便是很勤奮的工作，卻還是容易招來其他部門的抱怨。很多工作的交叉、銜接部位，不是產(chǎn)生爭議，就是放在那里無人過問，出了問題還落實不清責(zé)任，每個人都認為自己有理，每個人都認為自己沒有做錯，錯的應(yīng)該是其他部門。所有遇到的這種狀況，就是“部門墻”。這“墻”看不見、摸不著，但確實存在，就在人們心里。
“部門墻”對于企業(yè)順暢運行來說是一個很大的障礙，只有拆掉“部門墻”，企業(yè)運行才會高效。在企業(yè)各部門“獨立作戰(zhàn)”過程中，各部門獨立完成工作任務(wù)后，就馬上扔給下道環(huán)節(jié)，毫不考慮其產(chǎn)品在后續(xù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中可能會出現(xiàn)的問題；產(chǎn)品出現(xiàn)問題后，各部門就相互推諉、扯皮、“踢足球”。此類的“部門墻”癥狀是眾多企業(yè)的通病，企業(yè)管理人員每天都要面對如何推倒這堵墻的問題。筆者以為，推倒“部門墻”，找準(zhǔn)突破口至關(guān)重要。
一、員工本位意識：個人本位思想嚴(yán)重，無合作意識
案例分享：A公司是一家新辦的玩具生產(chǎn)企業(yè)，年輕的老板對員工的工作積極性深感擔(dān)憂。部分員工甚至在溝通中會說：“我已經(jīng)完成了我該做的，你說的這事和我沒有關(guān)系。”大多數(shù)剛創(chuàng)業(yè)的公司會面臨類似A公司的格局，部門內(nèi)及部門間的工作銜接都面臨嚴(yán)重問題。
原因分析：
1、員工意識層面：個人本位思想嚴(yán)重，無合作意識。
2、團隊建設(shè)層面：企業(yè)內(nèi)部沒有形成團隊合作氛圍。
3、企業(yè)管理層面：缺少有效的管理機制來幫助團隊成員避免個人主義錯誤。
解決方案：
1、通過管理者的身體力行，讓本位思想嚴(yán)重的員工認識到自己的問題。
2、企業(yè)在內(nèi)部組織或通過外部渠道參加一些具有團隊協(xié)作意義的活動，比如拓展訓(xùn)練等。
3、采用相應(yīng)的獎勵制度，鼓勵優(yōu)秀的具有合作精神的員工和行為，也是行之有效的辦法之一。
二、小團體主義：部門團體建功態(tài)度強烈，無全局觀念
案例分享：B公司是某生產(chǎn)汽車零部件產(chǎn)品的合資企業(yè)，已形成完善的組織架構(gòu)，擁有員工1500多人，并通過高績效制度刺激，提高員工采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)處理能力。然而，當(dāng)招集公司中層管理干部開展業(yè)務(wù)交流會議時，高層卻聽到多方報怨：生產(chǎn)部抱怨質(zhì)量部進行質(zhì)量控制時不考慮市場需求；銷售部抱怨生產(chǎn)部產(chǎn)品不能按訂單要求及時完成……
原因分析：B公司的績效管理基于單項業(yè)務(wù)層面，比如銷售環(huán)節(jié)采用高提成制刺激，銷售訂單往往在某時間段內(nèi)大量集中，而企業(yè)的生產(chǎn)能力卻遠遠落后。
解決方案：要建立面向流程的績效考核機制，每個部門就是流程中的控制點，不僅關(guān)注單項業(yè)務(wù)指標(biāo)，同時還要平衡全局流程中的各個過程控制點。在此機制的影響下，銷售部門某項訂單的完成狀態(tài)，不僅僅只是生產(chǎn)部門的事，而是各個部門間的協(xié)同的結(jié)果，需要各部門共同協(xié)調(diào)與溝通，相互合作出色的完成任務(wù)。
三、作業(yè)方式落后：作業(yè)方式不適應(yīng)于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，信息傳遞慢
案例分享：C企業(yè)中，經(jīng)常能聽到不同部門之間的抱怨，說不能快速地得到想要的數(shù)據(jù)，但實際上這些數(shù)據(jù)就存在某個部門的數(shù)據(jù)庫里，比如生產(chǎn)部門如果想知道原材料是否已經(jīng)到廠，只有通過電話詢問物流部，才能獲得答案，但實際上物料入庫信息早已存儲在物流部門的臺賬里了。
原因分析：
1、傳遞工具落后：企業(yè)員工業(yè)務(wù)處理能力還停留在傳統(tǒng)的手工作業(yè)層次，導(dǎo)致信息在部門內(nèi)部滯留時間長。部門與部門間的“部門墻”使得企業(yè)內(nèi)形成了一個個信息孤島。
2、傳遞范圍有限：當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度后，對信息統(tǒng)計與分析的能力也提出了更高的要求。采用傳統(tǒng)手工的辦法，無法針對生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的大量信息進行高效的統(tǒng)計與分析。
3、傳遞方式保守：信息傳遞用“拉”的方式而非“推”的方式。信息處于被動狀態(tài)，總是要等到關(guān)鍵時刻或緊急狀態(tài)才暴露出來，而不是系統(tǒng)、有計劃地傳遞。
解決方案：
1、借助于以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)管理工具，比如ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源計劃）。一方面，改變手工處理數(shù)據(jù)傳遞慢的現(xiàn)狀，提高信息傳遞效率和準(zhǔn)確性；另一方面，數(shù)據(jù)在系統(tǒng)內(nèi)得到共享，任何信息的變動在系統(tǒng)中都會及時地體現(xiàn)出來。
2、納入優(yōu)秀的流程優(yōu)化理念和方法，明確業(yè)務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點及相關(guān)責(zé)任人，在企業(yè)內(nèi)部形成“主動服務(wù)”的部門文化；實現(xiàn)過程跟蹤，從基礎(chǔ)上建立全面、持續(xù)的流程管理能力。
部門墻問題對于企業(yè)來說是根深蒂固的，想要一鍋端起是很難做到的，只有做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，選擇有效的管理工具，通過流程優(yōu)化等方法，才能幫助企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。
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本文標(biāo)題：ERP實施要抓住核心尋找突破口
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