ERP在我國的發展已近20年，國家對該項目的累計投資超過80億元。我國目前擁有15000家大中型企業和1000萬家中小型企業，預計到2003年將有50%～70%左右的企業實現現代化管理。因此，了解ERP及其相關產品在我國企業，特別是制造業的應用現狀，對于將要上馬ERP工程或在ERP實施中面臨重重困難的企業來說，會有很大的借鑒意義。
1.中國企業需要先進的管理工具
在信息社會中企業只有利用各種先進的管理方式和技術手段實現信息的高度集成，提高獲取信息、利用信息的能力，發展知識經濟，才能在激烈的市場競爭中取得優勢，而ERP正是提供這種能力的思想和工具。以歐美等工業化國家制造方式為背景產生的MRPII（制造資源計劃）和ERP（企業資源計劃）系統，經過50 多年的不斷應用、發展和創新，已成為企業管理的一個有效工具。它以企業資源合理、有效利用為目標，幫助企業以較短的生產周期和較低的成本對市場變化做出迅速反應。ERP/MRPⅡ是在市場經濟條件下建立起來的一整套管理思想體系，并利用先進的計算機技術得以實現， ERP/MRPⅡ進入我國的20年正是社會信息化迅速發展的時期。由于這種管理思想與應用技術的先進性，西方發達國家一些大企業首先應用實施，取得了顯著的效益。于是風靡西方的ERP/MRPⅡ傳入我國，在國內大量報道傳播，成為企業界、IT人士關注的熱點，并在為數不少的企業中應用實施。為何會出現這種現象呢？這是由企業管理的需求所決定的。
建設社會主義市場經濟，建立現代企業制度，轉換經營機制，減員增效，是大多數國有企業面臨的課題。為實現這一目標，就必須以市場需求為導向，理順企業業務流程和管理機制，強化管理，以便快捷地獲取各種市場信息，作出靈敏、及時、正確的響應，提高企業的競爭力。目前全球經濟一體化進程加快，企業不但要與國內企業競爭，還要與國外企業競爭。與國際接軌，參與全球化的競爭，是世界經濟發展的趨勢。如今信息瞬息萬變，競爭日趨激烈，單靠人力很難適應市場化的要求，因而需要借助信息技術的最新成果，建立先進的管理機制，改善企業的運營管理。在這種社會環境條件的要求下，ERP/MRPⅡ管理思想和軟件在我國悄然興起并迅速傳播是改革的必然結果。
2. ERP/MRPⅡ系統在中國企業的應用現狀
一、企業對ERP的不同認識
ERP的管理思想與相關軟件產品是如此迅速而又聲勢浩大地出現在我國管理界、信息界、企業界的面前，成為沸沸揚揚的議論焦點。人們還沒有來得及充分體會Internet或Intranet給管理帶來的好處，企業還沒有來得及系統地反思近二十年來ERP/MRPⅡ應用的經驗教訓，知識經濟和信息時代的氣息已經讓我們感受到強烈的競爭感和緊迫感，企業資源的綜合運營能力業已成為企業市場競爭力的重要標志。在這股信息大潮的沖擊之下，企業是進是退是避，“拿來主義”抑或“中學為體，西學為用”，態度不一。 ERP軟件產品市場的供應一方，無論是來自國外還是國內的軟件開發商和技術服務商，都已經從產品開發、媒體宣傳、市場拓展等各個方面展開了聲勢浩大的市場搶奪戰，而這個市場的需求一方──國內各大、中、小型企業卻反映不一，總體上反應遠沒有供方熱烈。綜合起來，按企業對ERP系統認識的不同，可劃分出三類典型企業： 以進為“上”型：指關注企業管理新發展，采取“拿來主義”態度，積極地學習、借鑒，當條件成熟時及時上馬的企業。如大眾汽車有限公司從1996年1月開始使用SAP的R/3系統，應用至今已超過兩年時間，其長期影響仍在觀察統計當中。但從一汽－大眾總經理陸林奎的一席話已經可以窺見一斑：“原來我們測算了一下一汽－大眾的年保本點可能要達到8萬輛，利用先進的管理技術詳細測算了我們汽車成本的構成后，積極開發了一些盈利高的汽車產品，最后實際生產3.5萬輛就可實現保本，所以我們1997年的生產銷售超過了4.2萬輛，年底盈利了2個億”。 盲目樂觀型：這些企業對ERP認識模糊，混淆了“ERP軟件”與“ERP系統”的概念。他們認為，只要投入一定的資金購置計算機硬件和某種ERP軟件，就能解決企業這樣那樣的老大難問題。或者就是企業為上而上，追趕潮流，把錢花在外部包裝上。其實，ERP系統能否成功實施，關鍵是企業要踏踏實實地做好5個“P”的工作，即Process（業務流程改造）、People（人力資源和組織）、Practice（業務行為規范）、Products（信息產品支持）、Partnership（選擇合作伙伴）。沒有“5P”打基礎，只是盲目樂觀，企業注定隱患叢生。 懷疑觀望型：當前ERP軟件市場大體“一頭熱”，說明了持這種想法的企業占到多數。他們認為，ERP是舶來品，尚未經過中國國情的“改造”。再加之，許多企業曾經上馬的MRP II系統運行不利，更使得他們提出“ERP究竟是否適合中國的企業”這種疑問。
二、已實施ERP的企業的基本情況
在已經實施ERP的企業中，按實施過程的不同階段，可以將它們分為三類。第I階段的企業，是指進行了系統總體規劃，計劃的編制已開始由手工完成向計算機輔助完成轉變，對基礎數據進行整理，開展了前期工作的企業；第II階段的企業，指在第I階段基礎上，已經應用了系統的部分模塊進行了庫存管理、采購管理、訂單管理、材料用量管理等，基本上形成時段式MRP的企業；第III階段的企業，指向能力需求計劃擴展，把車間作業計劃、銷售、財務導入系統，基本上形成閉環MRP，或者已經形成MRP II或ERP的企業。
表1.16 上海二紡機股份有限公司實施MRPⅡ系統前后成效對照表
表1.17 上海福克斯波羅有限公司實施MRPⅡ系統前后成效對照表
據統計，只有少數企業處于上述第III階段，其中一些是國有大型企業，如上海二紡機股份有限公司等，它們具有較強的技術開發能力，管理基礎工作好，又是國家或部委計算機應用試點企業；另一些是中外合資企業，如上海福克斯波羅有限公司等，它們技術先進，生產現場布局合理，管理嚴格，受中國傳統的計劃型管理觀念的影響較少，便于ERP/MRPⅡ的實施。以上提到的兩家代表企業實施MRPⅡ系統后取得的成效分別見表1.16和表1.17。 經綜合分析發現，這些成功的企業在實施過程中有以下共同點：第一，由公司“一把手”掛帥，成立由各部門主要領導做成的實施投運領導小組；第二，當現有系統管理的慣例與ERP/MRPⅡ的管理原理不一致時，盡可能地不去改變軟件結構，而是嚴格按照ERP/MRPⅡ的原理來組織數據結構，開展管理規范的制定、工藝文件的改進、物料分類調整、清倉查庫等工作，把ERP/MRPⅡ的經營思路確實學到位、學到手；第三，培訓、培訓、再培訓。分別對車間和部門一把手、生產計劃員、生產統計員、倉庫管理員、購銷人員、財會人員等進行貫穿于實施全過程的培訓，定期和不定期地召開研討會，了解系統實施的最新成果，集思廣益解決存在的問題。
表1.18 我國部分企業的管理模式與ERP/ MRPⅡ系統管理思維方式的差距對照表
然而，真正實現了ERP/MRPⅡ系統的企業畢竟是少數，絕大多數企業是處于第I、II階段。一般來講，由手工管理向第I、II階段的實現較為簡單，企業注意力集中于購置硬件和軟件，往往半年就能安裝試行完畢。大部分企業都是停留在第II階段的水平而停滯不前，因為從階段II向階段III的擴展特別強調企業各子系統之間的高度集成，也就使得這一過程成了觸動傳統生產管理方式最多、企業最難突破的“瓶頸”。其具體表現為：首先，子系統能夠局部運行；其次，信息未在整個企業管理范圍內共享，形成各個“信息孤島”，價值流不能實現與物流、信息流的同步控制；再次，企業的彈性不足以適應生產的變化，系統實施中人工介入過多，導致主生產計劃功能不能完全實現。經過分析可以發現，這些企業的管理模式距離ERP/MRPⅡ系統所內涵的管理思維方式仍有較大差距，具體如表1.18所示。 對照可知，ERP/MRPⅡ在某些企業的實施不利，其根源往往在于企業舊有管理模式與ERP/MRPⅡ系統內涵的管理思想的不一致，有的甚至是嚴重的沖突。這個問題不解決，上馬再先進的企業管理應用系統，也不能從根本上搞活企業。上文提到的持“懷疑觀望”態度的企業把實施不利的原因單單歸咎于ERP/MRPⅡ的不合“國情”，其實是一種表面的、片面的認識。
三、關于ERP/MRPⅡ系統在國內企業應用現狀的調研
ERP/MRPⅡ的軟件及管理概念進入我國已近20 年，不同程度引進該系統的企業近千家，據抽樣調查統計，總投資額約80 億元。但迄今為止國內對其應用效果，尚未進行過系統分析。在此，我們引用了王莉莉、張洪波等專家組織的全國范圍的調查結果，其內容涉及企業應用ERP/MRPⅡ 的現狀、實施過程中表現出的問題、取得的經驗及教訓、采用該系統給企業帶來的效益等。
調查涉及機械、捍車、電子、電器、制藥、輕工、石油化工、食品等行業近百家制造企業、其中包括國有大中型企業，鄉鎮及個體企業和合資企業多種類型，并完成了33份企業案例報告。主要結果如下：
1、實施項目的負責人及組織者 問卷調查顯示，68％的項目負責人是總經理或負責生產或財務的副總經理，項目實施組織單位全部設立在計算機中心。
2、軟件的選擇 66 ％的問卷調查企業購買了國外軟件公司的軟件系統，案例調查企業則高達80 ％。有相當數量的企業是在自己開發軟件多年之后，又轉向購買國外系統的。目前在國內市場銷售的國外軟件已達十余家，如COPICS、MANMAN、MFGT ／PRO、FOUTH SHIFT 及R/3 等。國內目前已有數十家軟件供應商，其中已經形成商品化且用戶較多的軟件有機械工業部北京機械工業自動化研究所利瑪中心的CAPMS、山西經緯紡織機械廠的JW－MRPⅡ等系統，由于具有價格等優勢，逐漸為較多企業所采用。許多由企業自己開發的系統。從嚴格意義上說，尚不能稱為ERP/MRPⅡ系統，只是手工管理的電算化。
3、費用支出 據抽樣調查結果顯示，企業平均用于硬件的投資費用的為604 萬元（人民幣，下 同），軟件費171 萬元，實施及咨詢費143萬元，合計約800 萬元（當年原值），其3 項支出的比例約為4：1：1。而作為可對比的數據，國外企業硬軟件之和與咨詢費用的比例約為1：3。 部分企業購買軟件的同時，也購買軟件或咨詢公司的技術支持，費用約為1000元／人·天或150馬克／人·小時。還有一些技術力量較強的企業以自己實施為主，只少量購買技術支持。
4、實施步驟及方式 大部分企業采用的步驟是：調研－購買軟硬件－培訓－基礎數據準備及實施。實施方式有一次性全部實施和分期、分批實施兩種。由于數據準備等原因，大部分企業采用分期實施的方式，一般是先實施外圍模塊，最后實施核心模塊。
5、實施周期 我們以企業從購買軟件為起點到系統切換時為止計算，平均實施時間為5.8 年，其中最長為17 年。這里涉及到系統切換這個概念的定義，若嚴格按ERP/MRPⅡ的概念來考核，即整個系統實現完全切換，所調查的企業中尚無一家完成。
6、人員培訓 決大部分企業的培訓對象以計算機人員為主，部分業務部門人員參加實施，較好的企業培訓設計的人員范圍達到50％；培訓內容以操作培訓為主。
7、系統運行 根據概念，一個完整實施的ERP/MRPⅡ系統應當具備如下功能特點：各制造環節子系統實現了集成，實現了物流、信息流與價值流一體化的控制，數據在整個企業范圍共享；可用系統進行企業決策模擬。
為此，可分3 個層次來考核企業的系統運行狀況，即已經完全實現ERP/MRPⅡ系統的運行；已經應用系統的核心模塊，并實現MRP（物料需求計劃）的閉環運行；應用部分子模塊，實現模塊或局部系統獨立運行。信息尚未在整個范圍共享。據此標準考核，達到第一層次的企業尚未發現。主要依據是所有企業的財務子系統均是“孤島”，未與系統同步聯接，價值流不能實現與物流、信息流的同步控制；市場預測的不準確性導致主生產計劃功能不能完全實現。除少數企業基本上實現閉環MRPⅡ的運行，絕大部分企業仍處于第三個層次，即子系統局部運行，還未構成全企業范圍內信息共享。 特別應注意問卷調查與案例調查的差異。根據問卷調查統計，ERP/MRPⅡ系統的模塊均得到不同程度的應用，比例為7.7％～100％不等，然而案例調查的結果則表明，問卷凋查中部分企業認為已經投入使用的模塊，實際中并未完全發揮作用，它只是針對若干局部系統，或者特定類型的產品的試運行。 各模塊的應用情況比較。運行最好的為庫存管理模塊，有少數企業的庫存準確率因此而達到100％，原因主要是庫存與其它部門間的相互影響較小。其次，物料單、銷售、采購及財務統計模塊也在部分企業得到較好的應用。但有一部分企業由于國內外不同的財務制度，而使財務統計模塊遲遲未能投入運行。問題最大的是成本管理及預測。截至目前為止，尚無一家企業真正使用。 從管理的精細程度看，絕大部分企業的工作中心是按車間劃分，個別企業細至班組。系統的控制內容基本上是物料的投入產出，其它如人力成本、設備等資源基本上未涉及到。絕大部分企業的計劃仍然以臺套計劃的形式下達。
8、ERP/MRPⅡ系統實施效果的企業評價 問卷企業絕大部分回避此問題，案例涉及的企業認為，系統的實施對提高企業的營理水平，改善員工素質有促進作用：制造過程信息透明度增加，便于管理者及時發現問題，社會效益較明顯。但是直接的經濟效益不顯著。少數實施較好的企業認為在降低庫存，減少流動資金占用、縮短生產周期方面已見成效。 總之，ERP/MRPⅡ的實施是一個管理與技術的集成過程，其中三分技術，七分管理。而管理基礎工作落后正是我國制造企業的薄弱環節。因此，結合企業重組，實現組織結構的精益化及生產過程的有序化、加強人員培訓，提高企業整體管理水平是ERP/MRPⅡ系統順利實施不可缺少的必要條件。
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本文標題：第七節 ERP系統的應用現狀分析
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