推廣“小微模式”是海爾2014年里最熱門的一個(gè)戰(zhàn)略性動(dòng)作。盡管實(shí)施僅一年，遇到了諸多挑戰(zhàn)，但卻收獲了不錯(cuò)的成果，創(chuàng)新產(chǎn)品在市場上頻頻“出手”。而“小微”們的熱情也十分高漲。越來越多的人在以“小微”為單位，“當(dāng)自己的CEO”。 直至2014年底，海爾公司旗下“小微”公司總計(jì)212家，但這個(gè)數(shù)字并不穩(wěn)定。按照海爾人的說法，這種小微公司“生生不息，既不斷增加，也有因?yàn)楦鞣N原因結(jié)束或被兼并”。
新知概述
構(gòu)建小微模式是海爾集團(tuán)平臺化轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)舉措。海爾集團(tuán)以業(yè)務(wù)或項(xiàng)目為中心，將傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)打散為一個(gè)個(gè)具有獨(dú)立決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)并進(jìn)行獨(dú)立核算的小團(tuán)隊(duì)。這類小團(tuán)隊(duì)即被命名為“小微”。而小微模式的核心管理理念，便是把“金字塔結(jié)構(gòu)”的封閉型企業(yè)轉(zhuǎn)型為對企業(yè)內(nèi)、外部人力及資源開放的“投資管理平臺”。該平臺對內(nèi)強(qiáng)調(diào)劃小分權(quán)管理，對外強(qiáng)調(diào)構(gòu)建開放式創(chuàng)新體系。
（一）內(nèi)部劃小分權(quán)管理
對于企業(yè)內(nèi)部，投資管理平臺通過重構(gòu)組織架構(gòu)，開放企業(yè)資源，組建“小微”項(xiàng)目組，實(shí)施獨(dú)立核算等，實(shí)現(xiàn)了劃小分權(quán)管理。在運(yùn)營模式層面，企業(yè)決策層的定位從內(nèi)部經(jīng)營管理者轉(zhuǎn)變?yōu)槿猪?xiàng)目的投資人與資源支持者。原企業(yè)員工的角色定位也從上層命令的執(zhí)行者轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)者。如此，一線員工直接面對市場終端需求，提報(bào)具有市場前景的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，倒逼企業(yè)體系提供支持資源，主動(dòng)驅(qū)動(dòng)公司的產(chǎn)品創(chuàng)新與業(yè)務(wù)盈利。在這樣平臺化的運(yùn)營模式下，企業(yè)員工不再是鉚定在確定崗位上執(zhí)行上司命令的螺絲釘，而是有條件、有動(dòng)力進(jìn)行主動(dòng)提案與項(xiàng)目創(chuàng)新的“創(chuàng)客”。更重要的是，“小微模式”下成立的小微公司具有一定的人事決策權(quán)與，可對外獨(dú)立招聘，敏捷獲取企業(yè)外部的優(yōu)質(zhì)人才。對于原先企業(yè)內(nèi)部不與市場直接接觸的中層管理人員，海爾總監(jiān)張瑞敏把他們看作是妨礙企業(yè)溝通效率的“內(nèi)部隔熱墻”。通過推倒原有層級制企業(yè)結(jié)構(gòu)，建立平行的小微組織，原企業(yè)“中間層”要么到某一個(gè)小微做小微主或者成為小微成員，要么只能選擇離開。
在組織結(jié)構(gòu)層面，未來海爾將只存在三個(gè)層級：平臺主、小微主以及小微成員。原來的員工，以前要聽從上級指揮，現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，必須要變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客。這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其中的提案人與決策方，便是“創(chuàng)客”自行選拔出的“小微主”。小微成員和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時(shí)間被小微成員認(rèn)為不稱職，可以選掉。海爾原區(qū)域事業(yè)部負(fù)責(zé)人便是現(xiàn)在的“平臺主”。他們的核心任務(wù)是與區(qū)域平臺下的小微主對接，服務(wù)于各小微的日常運(yùn)營，在資源上給予各小微保障與支撐。企業(yè)原先的勞資關(guān)系從過去的上下級關(guān)系變成了投資人與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。
（二）外部構(gòu)建開放式創(chuàng)新體系
連接企業(yè)內(nèi)外，投資管理平臺也支撐起了企業(yè)的開放式創(chuàng)新體系。開放式創(chuàng)新的核心，便是通過借力信息化協(xié)作平臺，以企業(yè)內(nèi)部的資源、品牌或渠道為引力，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對外部生產(chǎn)力、創(chuàng)造力的組織、激勵(lì)、整合以及價(jià)值轉(zhuǎn)化。在海爾集團(tuán)，公司內(nèi)部資源在一定規(guī)則下，借助“HOPE平臺”面向全社會開放，以市場化的運(yùn)作方式吸引優(yōu)秀人才與優(yōu)質(zhì)資源“加盟”海爾生態(tài)體系。小微的成員不僅僅不局限于內(nèi)部員工，項(xiàng)目的創(chuàng)意也可以源自外部引進(jìn)。用海爾集團(tuán)董事長張瑞敏的話說，“世界不僅僅是海爾的研發(fā)部，也是海爾的人力資源部”。
實(shí)現(xiàn)企業(yè)開放式創(chuàng)新的關(guān)鍵點(diǎn)，在于資源共享，自發(fā)協(xié)作與業(yè)務(wù)眾包。企業(yè)內(nèi)部資源的開放共享是實(shí)現(xiàn)開放式創(chuàng)新的基礎(chǔ)，因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)有的品牌、渠道與生產(chǎn)能力等往往是社會自由生產(chǎn)力“加盟”協(xié)同平臺的引力，也是社會自由生產(chǎn)力在本平臺上實(shí)現(xiàn)高效兌價(jià)的物質(zhì)保障。自發(fā)性協(xié)作機(jī)制的建設(shè)依賴于信息化協(xié)作平臺的支撐，它使得任何社會勞動(dòng)力與社會資源在滿足準(zhǔn)入門檻的條件下，能隨時(shí)、隨地、憑借個(gè)人意愿的與平臺主體進(jìn)行信息共享與業(yè)務(wù)協(xié)作。“自發(fā)性”正是實(shí)現(xiàn)企業(yè)翹動(dòng)大規(guī)模社會資源與生產(chǎn)力的本質(zhì)動(dòng)力。運(yùn)營眾包平臺目前是落地企業(yè)開放式創(chuàng)新的主流解決方案。海爾的“HOPE”平臺本質(zhì)上也是眾包平臺。眾包平臺對接供方、需方兩大群體。需求方可在平臺上“自發(fā)性”的發(fā)出業(yè)務(wù)邀請，供給方則可依據(jù)自身狀況對平臺上的任何邀請做出應(yīng)答。借助眾包平臺的運(yùn)營者所開放的共享資源為需求方提供服務(wù)，并與眾包平臺的運(yùn)營者分享勞動(dòng)收益。
新知點(diǎn)評
（一）小微模式的核心價(jià)值
一方面，就企業(yè)內(nèi)部劃小分權(quán)化管理而言，其核心價(jià)值主要體現(xiàn)在三個(gè)維度。首先，通過企業(yè)中間層向“平臺主”的轉(zhuǎn)化，使得在企業(yè)內(nèi)部市場需求的傳遞效率最大化。此時(shí)，業(yè)務(wù)決策層距離用戶前所未有的近了，其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方與制造方也能準(zhǔn)確的感受到市場壓力。其次，通過資源開放與內(nèi)部競爭，激發(fā)員工的工作效率與創(chuàng)新熱情。同時(shí)給真正有想法、有能力、有愿望的“合作者”以更好的發(fā)揮與創(chuàng)造的空間。再次，對于大體量企業(yè)而言，層級的減少有效提升內(nèi)部溝通效率，并同時(shí)降低了相對的運(yùn)營成本。拋棄了原有大集團(tuán)中的流程束縛，小微可以通過不斷地與用戶交互，在多次實(shí)踐與嘗試中探知用戶需求，從而將各種好想法變成產(chǎn)品。因此，這種模式不僅有效的提升了組織決策的客觀性，更是以大化小，讓大體量的傳統(tǒng)企業(yè)在做產(chǎn)品設(shè)計(jì)與市場決策時(shí)擁有了小企業(yè)一般的洞察力與敏捷性。
另一方面，企業(yè)構(gòu)建開放式創(chuàng)新體系的最大優(yōu)勢在于調(diào)和了企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大帶來的內(nèi)部管理成本與業(yè)務(wù)規(guī)模優(yōu)勢之間的矛盾。企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大無疑會提升其利潤規(guī)模。更重要的是，由于馬泰效應(yīng)的廣泛存在，隨著企業(yè)可調(diào)度資源的積累與業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，其產(chǎn)品的賣方議價(jià)能力與行業(yè)競爭門檻也會被同時(shí)提高。但是，隨著企業(yè)體量的擴(kuò)大，按照傳統(tǒng)的組織管理模式，企業(yè)的內(nèi)部溝通效率，管理成本也會大大提高，束縛了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。而開放式創(chuàng)新模式恰恰使得企業(yè)在保持一定的核心體量的同時(shí)，以眾包或合資的模式實(shí)現(xiàn)了對外部大規(guī)模資源的配置與兌價(jià)，使得其生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的邊際大大提升。同時(shí)，從宏觀的角度來理解，開放式創(chuàng)新模式無疑會通過市場化的機(jī)制促進(jìn)全社會人力、資本配置效率的提升，將企業(yè)與上下游之間的關(guān)系從零和博弈轉(zhuǎn)化為收益共享。
（二） 對電信行業(yè)的啟示
目前，對于電信行業(yè)，其語音、短信等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)正經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性衰退，其收入加速下滑難以逆轉(zhuǎn)。隨著4G及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟與發(fā)展，移動(dòng)數(shù)據(jù)流量與數(shù)字化應(yīng)用服務(wù)將會成為企業(yè)未來重要的收入增長點(diǎn)。同時(shí)，這也對目前傳統(tǒng)通信業(yè)企業(yè)在開發(fā)能力、后向經(jīng)營能力、體制機(jī)制等方面提出了全新的要求。為及時(shí)獲取相關(guān)能力，在市場競爭中奪得先機(jī)，傳統(tǒng)通信業(yè)企業(yè)可選擇嘗試采取平臺化的運(yùn)營手段，突破傳統(tǒng)封閉的組織疆界，在廣泛向外界取得創(chuàng)新的素材與生產(chǎn)的能量的同時(shí)，通過對獨(dú)立核算與內(nèi)部競爭支持，激發(fā)出企業(yè)內(nèi)、外生產(chǎn)者的創(chuàng)造熱情與工作效率。
就內(nèi)部劃小分權(quán)方面而言，中國電信等運(yùn)營商已經(jīng)從“劃小承包”，“小CEO責(zé)任制”等舉措著手，開始實(shí)踐區(qū)域分權(quán)化管理。中國電信多地子公司均從原先任務(wù)指標(biāo)逐級下達(dá)的業(yè)務(wù)模式，調(diào)整為區(qū)域“小CEO”洞察、認(rèn)購項(xiàng)目，集團(tuán)指導(dǎo)預(yù)算的“倒三角”支撐體系。對于區(qū)域子公司實(shí)行權(quán)力下放、盈虧自負(fù)等機(jī)制，中國電信不僅通過利益驅(qū)動(dòng)來調(diào)動(dòng)了員工的積極性、激發(fā)了員工的潛能，更通過“令前線聽得見炮聲的人做決策”來最大化的提升市場需求的內(nèi)部傳遞效率，優(yōu)化決策的客觀性與科學(xué)性。
然而，由于傳統(tǒng)電信運(yùn)營商在公司體制、人事結(jié)構(gòu)、能力積累等多方面存在一定的制約因素，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，運(yùn)營商難以短時(shí)間內(nèi)在數(shù)字化應(yīng)用領(lǐng)域獲得足夠的市場競爭力。目前，運(yùn)營商在數(shù)字化應(yīng)用產(chǎn)品開發(fā)能力與運(yùn)維能力上與互聯(lián)網(wǎng)公司有著客觀的差距。但為了縮短這些差距所需采取的一些去“隔熱墻”的手段(如中層干部削編等)在集團(tuán)中卻較難推行。同時(shí)，由于其國企股權(quán)的限制，很多直接吸納外部優(yōu)勢資源的策略也較難以開展。在此背景下，傳統(tǒng)運(yùn)營商采取開放式創(chuàng)新的途徑從外界獲取創(chuàng)新的素材與生產(chǎn)的資本是其盡快突破困境、抓住機(jī)遇的必由之路。
隨著混合所有制政策的日益成熟，運(yùn)營商可通過發(fā)展對外合資合作項(xiàng)目，采取外延式的創(chuàng)新機(jī)制，以合資子公司為載體孵化創(chuàng)新項(xiàng)目。與海爾“小微模式”不同，為規(guī)避企業(yè)內(nèi)部的掣肘因素，建議運(yùn)營商不選擇通過“眾包”模式聚合社會資源，而是借“混合所有制”之東風(fēng)，以尋求外部合資合作的方式，整合外部資本、智能、生產(chǎn)力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新項(xiàng)目的協(xié)同式孵化（有條件的亦可建立專業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新孵化部門），并通過創(chuàng)立合資子公司的方式實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目的長期管理與運(yùn)營。同時(shí)，作為引力，企業(yè)需向社會開放一部分內(nèi)部資源；作為保障，企業(yè)還需建立起配套的合資合作管理機(jī)制。如此，合資子公司既具有小體量互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)勢，能夠以更加敏捷、扁平、市場化的方式進(jìn)行運(yùn)用，又有兼具國有資本的優(yōu)勢資源支撐，同時(shí)還相對低成本撬動(dòng)了企業(yè)外部的優(yōu)勢資源，有著相當(dāng)理想的發(fā)展期望。
作者簡介：
崔鵬：畢業(yè)于英國華威大學(xué)，專注于“互聯(lián)網(wǎng)+”與傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型研究。曾參與華夏幸福、龍湖地產(chǎn)等上市公司的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與企智軟創(chuàng)等互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與產(chǎn)品設(shè)計(jì)。現(xiàn)任職于中國信息通信研究院產(chǎn)業(yè)與規(guī)劃研究所，長期為卓望科技有限公司與上海電信研究院進(jìn)行戰(zhàn)略研究支持。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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本文標(biāo)題：從海爾的“小微模式”看企業(yè)的平臺化運(yùn)營
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