湖北中航精機(jī)科技股份有限公司（以下簡稱，中航精機(jī)）是一家以研制、生產(chǎn)、銷售汽車座椅精密調(diào)節(jié)裝置、精沖制品、精密沖壓模具的高新技術(shù)企業(yè)。中航精機(jī)前身是中國航空救生研究所下的一個民營車間，在貫徹國家 “軍轉(zhuǎn)民”戰(zhàn)略決策過程中，公司從生產(chǎn)軍品轉(zhuǎn)制為生產(chǎn)民品汽車零部件，并依靠自身的技術(shù)優(yōu)勢，把目光瞄準(zhǔn)了轎車座椅調(diào)角器。2000年，湖北中航精機(jī)科技股份有限公司正式成立，2004年7月在深交所中小板塊上市。2008年通過國家科技部、稅務(wù)總局等四部委的高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定。

    多年來，中航精機(jī)堅持走自主創(chuàng)新的道路，樹立“以精沖技術(shù)為本”的發(fā)展理念，先后建立了省級和國家級技術(shù)中心，精密沖壓工藝及模具設(shè)計制造水平在國內(nèi)居于領(lǐng)先地位，成為國內(nèi)同時具備精沖、熱處理、總裝和精沖模具設(shè)計與制造四個關(guān)鍵工序能力的唯一廠家，以及國內(nèi)最大的汽車座椅調(diào)角器生產(chǎn)廠家，現(xiàn)為眾多知名汽車座椅制造商供貨。公司銷售收入從剛成立的2000萬元發(fā)展到5個億，調(diào)角器市場占有率占乘用車市場的30%，并呈逐年上升趨勢。

湖北中航精機(jī)科技股份有限公司

困局 任重道遠(yuǎn)

    “經(jīng)過近幾年的快速發(fā)展，中航精機(jī)的規(guī)模迅速擴(kuò)大，企業(yè)管理和人才建設(shè)未能同步提升的問題也日益凸現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展任重而道遠(yuǎn)�！敝泻骄珯C(jī)副總經(jīng)理張曉潔說道。

    公司生產(chǎn)管理較復(fù)雜，產(chǎn)品工藝種類較多，如沖壓、熱處理、噴漆、裝配等，同時既有重復(fù)生產(chǎn)、大批量加工，也有按單生產(chǎn)、流水作業(yè)的模具生產(chǎn)，對車間在制品管理要求高。同時，在汽車產(chǎn)業(yè)鏈上，主車廠非常強(qiáng)勢，對上游供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務(wù)、交貨能力、交貨準(zhǔn)時性等方面都有嚴(yán)格要求，因此，汽車零部件供應(yīng)商的供貨都是按主車廠的生產(chǎn)節(jié)拍而定，中航精機(jī)也不例外。公司的生產(chǎn)節(jié)拍表現(xiàn)出品種多、交期短、需求變動頻繁的特點。
   
    中航精機(jī)的客戶分布較廣，每個客戶都需要準(zhǔn)時化供貨，否則將會被罰款。為達(dá)到客戶的要求，公司至少要多備一個月或者一個批次的庫存，并會在客戶附近設(shè)置一個庫房，然而這種寄售庫存基本處于無賬可查的狀態(tài)。

    同時，由于生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)都是手工操作，業(yè)務(wù)運(yùn)作效率低、出錯多，部門間協(xié)調(diào)工作量大，溝通成本高，中航精機(jī)逐漸陷入了管理困局，急需建立一套精益的、柔性化、均衡化的生產(chǎn)管理體系。

僵局 騎虎難下
  
    為了突破困局，中航精機(jī)決定通過應(yīng)用ERP系統(tǒng)來解決種種管理問題。經(jīng)過考查，QAD公司的ERP產(chǎn)品在汽車零部件企業(yè)中有非常多的成功案例，特別是公司主要客戶江森、李爾和富卓都使用了QAD的產(chǎn)品，并且應(yīng)用非常成熟，因此最終選擇了QAD的ERP產(chǎn)品。

    這次的ERP實施從2006年開始，實施公司是QAD的一家合作伙伴，項目實施到2007年，該公司撤離中航精機(jī)，項目實施宣告失敗。

    本以為通過ERP的實施能解決公司的管理問題，誰曾想“ERP根本用不起來，只是庫管那用一下，其他部門都挺尷尬的放著沒用。”中航精機(jī)信息化辦公室柯偉華經(jīng)理遺憾地說。

    最終，中航精機(jī)的ERP實施陷入了騎虎難下的僵局。

中航精機(jī)信息化辦公室 柯偉華經(jīng)理

識局 破釜沉舟

    僵局就這樣維持了三年，2010年，在公司的“數(shù)字化工廠”的信息化規(guī)劃藍(lán)圖下，中航精機(jī)決心破釜沉舟，開始ERP的二次實施。

中航精機(jī)信息化藍(lán)圖

    要破局首先得識局。能否識局，對破局者來說至關(guān)重要。為此，中航精機(jī)充分反思和總結(jié)了前次ERP實施失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)：第一次ERP實施是一種盲人摸象式的實施。公司的應(yīng)用人員對ERP系統(tǒng)缺少全面的認(rèn)識，于是過度吸收和接受實施方的咨詢建議，而實施公司的顧問經(jīng)驗也不夠豐富，不能給予指導(dǎo)性的意見，對應(yīng)用人員的錯誤理解也沒有及時糾正；業(yè)務(wù)流程的制訂非常草率，未結(jié)合中航精機(jī)自身的實際情況，而直接套用實施方給予的其他公司的流程，而這些流程大多與公司實際情況不符，造成應(yīng)用部門的抵制；公司管理層未給予項目組足夠的支持，項目組會議時，管理層經(jīng)常缺席，導(dǎo)致項目推進(jìn)力度不夠，對于爭執(zhí)的問題，也沒能予以關(guān)注并解決。以上種種綜合起來項目失敗也就不可避免。

破局 涅槃重生

    總結(jié)經(jīng)驗之后，公司管理層認(rèn)識到第一次ERP實施失敗并不是軟件本身的問題，同時通過前次應(yīng)用對ERP與企業(yè)管理的關(guān)系、對QAD軟件以及ERP實施方法論等有了深刻的認(rèn)識。隨后，公司組織到QAD的用戶康明斯處學(xué)習(xí)交流。“通過理性的分析比較之后，我們認(rèn)為盲目地?fù)Q系統(tǒng)只會帶來更大的風(fēng)險�！笨陆�(jīng)理說。因此，中航精機(jī)管理層決定進(jìn)行QAD軟件的二次實施。事隔三年，QAD ERP軟件也有了飛躍進(jìn)步，新版本（2009SE）漂亮簡潔的UI界面讓以前對QAD字符界面系統(tǒng)不滿的人閉上了嘴，為二次實施開局奠定了良好的基礎(chǔ)。這一次的實施公司也不再尋找第三方，而是選擇了QAD自己的實施團(tuán)隊。

    隨后，公司進(jìn)行全體總動員，重新組建一個年輕、干勁足的新班子，齊集各業(yè)務(wù)部門的相關(guān)人員，花費(fèi)近一個半月時間討論業(yè)務(wù)流程。之后，所有中層干部被集中起來，進(jìn)行了兩天的封閉式宣貫。接著又是兩個月的系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)的過程即是對流程方案的驗證過程，在QAD顧問的協(xié)助下，每個方案都進(jìn)行了試運(yùn)行，對不足的地方進(jìn)行糾正，最后形成一套書發(fā)給每個人。此次公司項目團(tuán)隊和QAD顧問團(tuán)隊進(jìn)行了充分溝通，摸清了中航精機(jī)的現(xiàn)狀以及企業(yè)特例。而整個過程中最關(guān)鍵的還是將“一把手”工程落到了實處，公司管理層將ERP的實施作為了當(dāng)前首要工作，每周一次的項目會議從不缺席，爭執(zhí)不下的問題及時拍板解決。

中航精機(jī)辦公樓電子屏上的ERP知識

    2011年5月，中航精機(jī)ERP迎來了重生，系統(tǒng)正式上線，打破原來的僵局，應(yīng)用了物流、生產(chǎn)和財務(wù)模塊，在客戶訂單、生產(chǎn)計劃、MRP、生產(chǎn)制造、財務(wù)管理上進(jìn)一步優(yōu)化了公司的業(yè)務(wù)流程管理。針對中航精機(jī)裝配與零件生產(chǎn)兼有的特點，QAD分別提供了這兩種模式下的生產(chǎn)管理解決方案。在生產(chǎn)管理方面，為應(yīng)對復(fù)雜的多工序生產(chǎn)，提供了工序完工匯報。在庫存管理方面，根據(jù)中航精機(jī)的特點增加了寄售庫存管理，將人工盤點與系統(tǒng)盤點相結(jié)合，基本做到了有賬可查。在質(zhì)量管理方面，嚴(yán)格按照汽車行業(yè)QS9000/TS16949體系，實現(xiàn)批次管理，質(zhì)量追溯產(chǎn)品全生命周期。在財務(wù)管理方面，實現(xiàn)了精細(xì)的零部件、產(chǎn)品成本核算以及成本控制等。

    更為可貴的是，二次實施不僅將規(guī)范化思想融入到全體員工心中，為企業(yè)管理改革掃平了認(rèn)識上的阻礙，實現(xiàn)了企業(yè)的精細(xì)化管理；而且，還為中航精機(jī)從業(yè)務(wù)骨干中培養(yǎng)了一批信息化實戰(zhàn)高手，為企業(yè)兩化深度融合的進(jìn)程儲備了寶貴的人才資源�？陆�(jīng)理深有感觸地說：“以前實施時，是IT部門制定流程，系統(tǒng)配置好再手把手交給業(yè)務(wù)人員�，F(xiàn)在都是業(yè)務(wù)部門制定流程，IT部門提供培訓(xùn)、指導(dǎo)和審核。我不僅比以前輕松多了，實施效果還好�！�

    未來，中航精機(jī)的信息化將以ERP企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)為主線，以PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)為重點，以BI商業(yè)智能系統(tǒng)為展示，以精益供應(yīng)鏈和精益自動化SCM+LEAN系統(tǒng)為目標(biāo)，建設(shè)公司特色的集成信息平臺，把中航精機(jī)打造成為精益思想下的按需生產(chǎn)、精益制造、柔性企業(yè)。

后記

    用中航精機(jī)自己人的話說，對于ERP實施，他們的失敗經(jīng)驗比成功經(jīng)驗更值得說道。ERP的二次實施成功轉(zhuǎn)變了管理人員的觀念，培養(yǎng)了一批對IT項目實施有經(jīng)驗的中層干部，讓中航精機(jī)找到了一條適合自己的信息化實施之路，明白了企業(yè)才是信息化建設(shè)的主體，更懂得了與實施顧問合作互信是成功的關(guān)鍵。失敗并不可怕，只要從失敗中吸取教訓(xùn)，那么成功就不遠(yuǎn)了。
  

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本文標(biāo)題：打破僵局 中航精機(jī)ERP從失敗走向成功

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