在啟動商業智能和分析項目方面遇到過難題的組織，應該后退一步，深呼吸然后問自己幾個問題。至少，在讀了來自分析軟件供應商SAS研究所和麻省理工學院斯隆管理評論推出的一份報告之后，我確實這樣認為。
這些問題包括：
1、應該先通過確定一個業務領域，讓它從商業智能和分析技術中獲得成效，然后再啟動項目，我們做到了嗎？
2、應該在各部門之間建立了長久的合作關系，鼓勵討論和信息共享，我們做到了嗎？
3、應該通過建立“高管交流計劃”，量化分析策略的預期投資回報率，來獲得管理層的支持，我們做到了嗎？
按照SAS這份報告的觀點，如果對于以上這些問題組織給出的答案是“沒做到”，那么組織就需要認真的自我反省了。有許多信息可以來判斷分析項目是否達到了預期結果，比如數據質量，使用的工具和使用工具團隊的分析能力（正確使用工具絕對重要）。但是，許多公司總是行動太快，而缺少有效溝通流程和管理層支持。
這份SAS和麻省理工學院的聯合報告名為《從價值到愿景：數據分析的可能性再構想》，于去年年底對2500名業務主管、經理人和分析師進行了調查。據SAS表示，受訪者來自全球121個國家，涉及超過30個行業，他們所在的公司年收入從不到2.5億到200億美元不等。
該報告突出顯示了不同組織之間的分析成熟度差異，把調查公司分成了三類。其中有28%的公司“遭遇挑戰”，有60%的公司在“穩步實踐”，剩下11%的公司算是“不斷創新”。
分析能力使創新者與眾不同
報告中把創新者定義為：強烈認同分析可以幫助改善組織創新能力，并且已經給組織帶來了競爭力優勢。實踐者主要用數據策略和運營問題，而遭遇挑戰的組織對數據的使用很難超越基本報表和營銷應用。
該報告中還提到：“分析的挑戰存在于整個數據生命周期中，從上游捕獲、治理、集成和訪問階段，到下游數據的分析和傳播，都存在問題。要解決這些問題，組織必須在改善基礎設施、流程和技術技能方面進行投資。”
缺乏分析能力的組織可以從小做起，讓一部分業務從分析中受益。該報告建議，在擴大項目范圍之前，應該先關注較小領域，解決所有突然冒出來的問題。
隨著項目的擴大，分析項目經理們應該促進跨部門協作，來識別和建立分析目標以及可度量的結果。他們應該努力優化內部分析資源的利用，并準確識別需要從外部世界帶進來什么。在公司內部尋找對分析感興趣的人員也是一個好方法。
與分析天才們一起吃個飯
該報告還提到：“要注意從內部挖掘分析天才，吃午飯的時候在他們旁邊坐坐聊聊。”
雖然沒有自上而下的支持也可能獲得分析的成功，但是前者依然是最省事的方法。SAS報告中也提到，要考慮賭場巨頭凱撒公司的例子，為了幫助灌輸更多數據驅動的文化，凱撒公司在管理團隊中安排了各種類型的“分析傳教士”，沒有頂級高管的強力支持這種方法可能不會成功。報告還說：“這是管理過程中的一個艱難轉變，需要來自總部企業高層的支持。”
根據我多年來與許多分析技術用戶交流的經驗來看，我同意SAS中另外一個最重要的關鍵就是：要成為分析創新者，要記得關注創新本身。SAS指出，分析更是一種商業洞察力的生成和分享。在分析生態鏈中的長期成功能把這些見解轉化為真正的創新，從而提高基準。但是，對于遭遇挑戰的用戶，要達到那一步需要首先改善他們的交流方式和策略，以及接近高管層的方法。
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本文標題：SAS研究報告：把脈企業分析項目難點
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