現代物流的兩大標志性特征是系統化和信息化，二者相輔相成，互為支撐。信息化的發展為物流系統更深入的整合提供了經有力的工具；同時，新的物流系統化理論的不斷涌現義對信息技術和信息系統提出了更高的要求。
在物流的系統化研究中。業務流程的整合占有核心的地位，設計、管理和改進物流業務流程已經成為現代企業緊迫的、具有挑戰性的核心競爭力之一。業務流程再造(Business Process Reengineering，BPR)理論是流程管理的利器，它強調地是以客戶為中心的、以信息技術為手段的業務流程整合和再配置；而物流系統是以實體在不同功能之間的流動構建起來的，業務流程存物流系統中占據底層結構和基礎性地位。所以，從這一視角考慮，BPR應該成為物流業務流程系統化整合的理論基礎和實施方法中不可或缺的組成部分。本文以BPR的最新研究成果為基礎提出了操作性強的、可視化的物流業務流程再造方法，并對各個層次的再造內容進行了研究和說明。
1 研究目的
自1990年美國麻省理工學院的哈默(Michael Hammer)提出業務流程再造概念之后。即在企業管理界產生了廣泛的影響，也帶動了企業業務流程重組的風潮。在理論研究方面，BPR也已經成為熱門主題，許多學者在戰略、原則和方法、預期成本和收益、BPR項目的管理等方面給予了深入的探討，大量有關BPR的方法、技術和工具涌現出來，比如價值鏈分析法、關鍵成功因素(Critical success factors，CSF)法、約束理論、ABC(Activity based costing)方法等等。在可視化的業務流程改進方法方面，主要有IDEF法、工作流(Work flow)方法及數據流程圖改造法等，這些方法雖然具備一定的可操作性，但均側重于信息系統的應用，有很強的信息系統分析與設計背景，所以這些方法的使用受到一定的限制。
在物流業務流程改進的方法研究方面，通過對CNKI中國知網中中國期刊全文數據庫的搜索，研究內容主要集中在兩個方面，一是體現在BPR對物流企業業務流程整合所顯現的重要作用的理論描述方面；二是體現在通過傳統方法對某一實體物流企業開展BPR的實證性研究方面。除這兩方面的內容之外，對物流業務流程改進的新方法的介紹鮮有所見，但六西格瑪方法是其中之一。然而六兩格瑪方法的理論體系龐大，一個完整的六兩格瑪改進項目包括定義、測量、分析、改進和控制五個階段，每個階段又由若干個步驟構成，故在實際應用中也不利于大面積推廣。
鑒于以上的研究現狀，本文的研究目的是在總結BPR研究的新方法基礎之上，給出一種操作性強的，可視化的物流企業流程改進途徑，并且提供一個案例研究，以闡明各層次流程改進的內容和重點。
2 相關理論概述
2.1 業務流程再造
所謂流程是指“一組邏輯上相關的任務，其目的是實現預先定義的企業結果”。業務流程有三個邏輯組件：信息流程、運作流程和管理流程。
BPR概念最初由哈默(Hammer)在“Beengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出，接著哈默和錢皮(James Champy)于1993年全面提出了BPR概念。
BPR強調以業務流程為改造對象和中心。以關心客戶的需求和滿意度為目標，對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計。利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成。以打破傳統的職能型組織結構(功能—組織)，建立全新的過程型組織結構(過程—導向的組織)，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。
作為一種基于信息技術的、為更好地滿足顧客需要服務的、系統化的企業組織的工作流程的改進哲學及相關活動——業務流程再造，突破了傳統的勞動分工理論的思想體系，強調以“流程導向”替代原有的“職能導向”的企業組織形式，為企業經營管理提出了一個全新的思路。
業務流程再造倡導“顧客(Customer)”觀點、“流程(Process)”觀點，“再造(Reengineering)”觀點、“績效(Performance)”觀點、“信息(Information)”觀點。它的基本思想體現為：
(1)從職能管理到面向業務流程管理的轉變；
(2)注重整體流程最優的系統思想；
(3)組織為流程而定，而不是流程為組織而定；
(4)充分發揮每個人在整個業務流程中的作用；
(5)客戶與供應商是企業整體流程的一部分；
(6)信息資源的一次性獲取與共享使用。
2.2 IT使能的BPC可視化表達方法
鹿特丹埃托斯穆斯大學(荷蘭)的Martijn R.Hoogeweegen教授對將BPR擴展到BPC(Business Process Change)——業務流程改變。他將研究方向定位在通過可視化的簡單流程圖來制定替代性流程設計上。
Hoogeweegen認為BPC的研究方法可以被簡化為三個主要的IT(Inforfnation Technology)集成層次。第一個層次被稱為業務流程自動化(Business Process Automation，BPA)。在未改變當前設計的情況下，BPA行動利用IT對一組流程加以自動化以改進其性能。第二個層次是業務流程重新設計(Business Process Redesign，BPR)，此內容與我們常說的業務流程再造是一致的，其目的在于為一組具體流程制定替代設計方案。第三個層次被稱為業務網絡重新設計(Business Network Redesign，BNR)。在BPR中，主要注意力放在內部流程上，而在BNR層次上，人們把重點放在與外部合作伙伴的流程有關的內部流程上。
以上對業務流程的分層是基于IT使能(Enable)的，即以IT在不同階段的功能升級為主要劃分方法。而根據流程范圍和再造特征，有研究者將BPR也分為三類：功能內的BPR、功能間的BPR和組織間的BPR。這兩種分類方法雖然視角不同，但對BPR不同演進階段的界定卻是一致的。
3 可視化遞進式的物流業務流程再造方法
以下通過實例研究的方法給出物流業務流程再造的可視化表達。該流程包括一個配送中心的訂單履行、采購、庫存管理、理貨到發貨的全過程。其業務參與者為供應商、配送中心和顧客。對其業務流程再造的目的就是提高客戶消費物流產品的滿意度。
本節中構造的流程圖基于三個簡單規則。第一，模型流程中的參與方垂直描述；水平方向則是時間線(Time line)。第二，當前的流程步驟以方框描述。第三，經整合后的流程在時間線上是并行的，以體現流程再造后的效果。該配送中心原有的流程圖如圖1所示。
圖1 配送中心原業務流程圖
3.1 第一層次改進
第一層次是基于業務處理過程自動化的流程改進，其主要目的是通過建立企業內部的管理信息系統(Management Information System，MIS)和組織間的快速通訊網絡，如EDI，來縮短業務處理和信息傳遞的時間，從而使業務模塊能緊密銜接，甚至能做到同時進行，以此來壓縮訂單的執行周期，提高運行效率。
在本例中，該配送中心建立一套高效的訂單及庫存管理信息系統是首要的，同時，要想進一步提升流程執行的效率，與供應商形成EDI通信結構也是必須的。以此為基礎，對該業務流程的第一層次改進如圖2所示，其改進點主要體現在以下三個方面：
圖2 經第一層次改進后的業務流程圖
(1)在MIS的信息集成環境下，訂單處理員對訂單的計算機化處理與庫管員的庫存檢查可同時進行。
(2)配送中心與供應商建立起來的EDI系統使得采購訂單的發出和確認能夠自動進行。
(3)出入庫的計算機處理能將到庫商品信息能以極快的速度傳至決策部門，使得辦理入庫的業務流程可以與確認發貨的業務模塊并行。
3.2 第二層次改進
第二層次的改進應是建立在哈默提出的BPR思想基礎之上的流程再造。哈默倡導徹底的、根本性的流程變革，是對傳統的以勞動分工為基礎的流程設計的顛覆。在這一理念下，以信息技術為基礎的業務整合成為必然，它是對工作內容、崗位設置、執行方法，甚至組織結構的一種再設計。
在本例中流程改進的具體方法可以總結為兩個內容，一是業務融合，二是流程并行。所謂業務融合是指對相關性較強的工作崗位進行整合，使工作過程由順序性工作改為并發性，由離散型改為集合型；流程并行是在業務整合的前提下，以信息溝通的順暢快捷為基礎將不同崗位的業務流程放置在同一時間點的執行過程。以上兩個改進內容的順利完成需要打破原有的組織結構，并形成新的、崗位集成的工作框架為基礎。經第二層改進后的業務流程如圖3所示，其改進點主要體現在以下兩個方面。
圖3 經第二層次改進后的業務流程圖
(1)將訂單處理員與經理崗位合并。形成新的集合性工作崗位——物流經理，由于庫存管理的信息化，使得物流經理有能力處理與訂單執行有關的一切庫存事物，而庫管員的工作內容回歸本位——庫存物資的管理、驗收及出入庫。物流經理的崗位設計可以使從接受訂單——訂單管理——庫存檢查——制定計劃這一流程段形成一個業務處理過程。
(2)基于已經形成的集合型工作環境，使得從驗收后再入庫發貨的流程顯得不合理，可以將驗收后的商品并行處理，多余物資由庫管員入庫，顧客所需物資進入發貨流程，并對不增值的通知和接收過程予以消減。
3.3 第三層次改進
第三層次的改進是供應鏈層面的流程整合，是組織間BPR的具體體現。它的執行基礎是組織間應形成穩固的戰略聯盟伙伴關系，謀求共同市場的擴大化，以使得共同利益最大化。第三層次的改進要求組織間應處于網絡互聯、數據共享的信息環境中。通過信息的集成化處理使組織間的重復流程得以撤并，使得獨享資源變為共享資源，從而簡化流程，提高整體效益。供應鏈管理方法中的越庫配送、供應商管理庫存(Vendor ManagedInventory，VMI)及聯合庫存管理(Joint Management Inventory，JMI)等均是第三次流程改進的具體體現。
在本例中，由于供應商與配送中心業已建立的供應鏈關系。使得供應商在收到詳細標明對象、數量、地址等相關事宜的EDI后可以向顧客直接送貨，將物流中心的出入庫流程一并省略，而僅承擔信息協調及組織的功能。這一層次的改進，不僅降低了雙方的庫存水平及庫房資源的占用，而且使得物流中心這一結點的流程變得簡明暢快。經第i層次改進后的業務流程如圖4所示。
圖4 經第三層次改進后的業務流程圖
4 總結
業務流程的不斷改進不僅是物流企業提升管理水平的重要途徑，也是供應鏈管理中主要研究方向之一。物流企業業務流程改進的目的有三，首先是要建立以顧客為中心的流程體系：其次是通過優化業務流程來降低成本、縮短周期，增強系統化運作的能力；再次是以流程優化為手段提高物流產品的質量。
如何進行業務流程改進？在理論層面上哈默提出的BPR是其主要支撐，在方法論層面上許多文獻都未能超越一般建議這一層。本文在借鑒國外研究文獻的基礎之上，借助實例對物流侖業的一般流程進行了三個層次的改進。其改進特點一是以信息技術和信息系統為實現手段和物理基礎：二是以簡單流程圖為可視化的表達方式來逐層展開改進過程。
通過圖表中的可視化指南，如何重新設計流程的具體模式已浮現出來。任何企業的流程管理人員都可以在自己組織內使用這些模式，識別可以重新設計的流程。
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