對于企業管理中流程優化內涵的理解，即不僅僅指做正確的事，還包括如何正確地做這些事。流程即一系列共同給客戶創造價值的相互關聯活動的過程，在傳統以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結構背后，流程運作復雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮。整個組織形成了所謂的“圓桶效應”。為了解決企業面對新環境、在傳統以職能為中心的管理模式下產生的問題，必須對業務流程進行重整，從質上反思業務流程，徹底重新設計業務流程，以便在當今衡量績效的關鍵（如質量、成、速度、服務）上取得突破性的改變。對流程的優化，不論是對流程整體的優化還是對其中部分的改進，如減少環節、改變時序，都是以提高工作質量、提高工作效率、降低成本、降低勞動強度、節約能耗、保證安全生產、減少污染等為目的。
在企業管理者的管理活動中，經常可以感受和體會到：企業的核心競爭力在逐漸減弱，企業管理冗余的現象越來越多、客戶需求的響應速度越來越慢、產品開發和創新能力逐漸下降等一系列癥狀，這就是我們所講的“大企業病”。而解決企業管理諸多問題的有效辦法,就是適時的開展企業流程優化。
我們所講流程優化不是將企業的一切管理活動全部流程化或者紙面化，這樣做的結果做只能造成企業管理成本的增加，而不是我們所要追求的流程價值化。我們所主張和倡導的流程優化，是思考在合理的戰略和盈利模式下，以流程優化的方式建立起企業內部的一種合理的、高效能的管理機制，在高效、合理、受控的前提下，在運營層面實現企業的戰略，讓企業成為以滿足客戶需求為導向的流程型企業。
可以說，在企業的管理活動中都建立和實行著自己所固有的流程，問題是，我們的企業雖然并不缺乏管理流程，而且有的時候或是在有的方面顯現出過多的制度和流程，這些制度和流程已經成為企業管理的冗余，但冗余的制度和流程只是一種擺設，沒人去認真地執行。盡管很多企業通過了各種各樣的認證，制度可以說是多如牛毛，但制度的執行和流程的實施卻成了企業的一個不解難題，這就是因為這些企業在倡導提高執行力的同時，忽略了流程在執行中的重要作用，從而導致了流程與執行“兩層皮”。
應該看到，我們企業缺的是流程的規范化、標準化、簡單化、優化�，F階段多數企業所做的也是流程的規范化和優化工作。既然如此，我們就需要弄清楚什么是流程優化，流程優化是通過對組織問題和發展戰略的根本性思考，基于客戶導向，以變革的方式開展對組織、流程、IT 的優化和改善，通過循序漸進的過程，實現組織的管理進步和業務目標的達成。
企業在流程優化過程中時常會碰到一系列問題,這些系列問題不同程度的困擾著進行流程優化的企業,這也是致使有些企業在實施流程優化時會事倍功半的重要因素,因此,多數企業在沒有搞清這些問題就匆匆開展了企業的流程優化,其結果就可想而知了,現在我們把這些問題與大家一起研究和探討,看一看我們已經開展實施了流程優化或正想開展流程優化的企業,是否真正意義上弄清楚了下列這些問題：
企業流程優化的問題是什么；優化流程的流程是什么；企業應以什么樣的管理模式支撐流程的優化；流程優化所導致的企業內部變革應當如何操作；流程優化中的組織變革應當如何操作；流程優化中IT優化如何實現；企業實施如何對流程優化工作的項目型管理；如何實現流程基于流程的內控系統和授權系統；流程優化后的流程收益如何來評價；流程優化和流程管理是什么關系；如何實現二者的有機結合；流程優化和執行力體系是什么關系，如何實現二者的統一；流程優化的標準桿比較在哪里。
上述的一連串問題雖然不代表企業管理的全部，但是這些問題已經形成了企業流程優化過程中必須面臨的一系列問題，而流程優化的本身就是需要我們用系統思維的思維方式和方法去面對和解決實踐中存在的這些問題。因此，研究流程優化過程中出現的這系列問題對于我們解決其他企業管理方面的問題應該大有益處。
流程優化能否成功獲得，關鍵在于正在和就要進行流程設計和優化的企業能否正確掌握和運用流程優化的核心理念、妥善處理好流程優化過程中不同階段的關節點，，也就是說，把握住這些關節點至關重要。
流程優化的核心理念為：
1 、根本性思考：任何的流程優化都必須基于系統思考和戰略思維，從全局性角度看問題，將局部問題放在全局范圍中思考，定位其發生的根本性原因和瓶頸性問題，對問題做根本性思考。
2 、客戶導向：任何的流程優化從設計出發點看，都必須基于客戶導向，從客戶的角度看問題，而不是從自身角度，流程導向的本質是客戶導向，以客戶思維指導流程優化。
3 、變革管理特征：再小的流程優化，都會涉及到改變，都會涉及到對現狀穩定態的調整，這個調整過程必須采用變革管理的手段和方法。
4 、流程、組織、I T ：流程優化不僅限于針對流程的優化，實際任何流程的改變可以涉及到背后的組織、IT 的優化，所以三者是一個整體。
5 、組織和管理目標：優化的方向是指向組織和管理目標，而不是為優化而優化。
關注階段，我們要做好：第一，組織召開好流程優化項目的相關會議。第二，做好企業的現狀評估（通過訪談法、問卷法、流程測試法等方法），清晰企業內部、外部客戶需求、現狀流程存在的問題及瓶頸、I T 系統、組織等等是否流程優化相匹配；第三，基于現狀評估確定流程優化的范圍。
設計階段應解決：第一，確認流程優化的問題，提出基本解決思路，并形成一致的行動意見；第二，確定項目組流程設計的方法； 第三， 設計流程。
推行階段需確定：第一，確定推行策略及推行成功評估的標準；第二，成立流程優化推行小組；第三，制定推行流程優化工作計劃，并對執行過程跟蹤；第四，推行績效評估。
衡量流程優化的效果如何可與流程優化期望達到的目標值作對比，以此來檢驗和驗證我們所實施的流程優化是否達到了我們的期望目標值。哈默與錢皮給定的流程優化目標是：“流程周轉期縮短70%，流程成本降低40%，客戶滿意度和企業收益提高40%，市場份額增長25% 。”
如果我們開展或實施了流程優化的企業能夠達到哈默、錢皮給定的流程優化的目標值，則足以證明了你的企業流程優化的開展和實施是成功的；倘若不然，說明企業開展和實施流程優化尚有一定的改善空間。
當然，我們不能完全指望通過開展或實施流程優化就一定能夠全部解決企業管理中業已存在的一切問題，這也不切實際。因為盡管流程優化在執行過程中具有重要的能動作用，但流程優化畢竟不是企業管理的全部，且流程優化的具體做法需要在實踐中不斷探索和嘗試。
我們的目的是想通過流程優化來解放思想，以實事求是的做法來提升企業管理中的執行力，因此，流程優化是我們在企業管理中開拓創新的一種嘗試性做法，也是筆者認為可以用之來破解企業內部諸多管理問題的行之有效的方法，值得企業管理者予以認知，在理論層面進行深入細致的研究和探討，在實踐過程不斷的總結經驗。
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本文標題：ERP系統流程優化——破解企業管理諸多問題的有效方法
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