智德多以普及中國(guó)企業(yè)信息化應(yīng)用為使命，深知離散制造型企業(yè)對(duì)管理信息化的迫切需求，把握市場(chǎng)契機(jī)，成功推出了針對(duì)離散制造型企業(yè)的信息化管理專業(yè)解決方案——“企道ERP”。此解決方案根植于離散制造型企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)流程，在緊貼其切身需求的過程中不斷完善。產(chǎn)品運(yùn)行穩(wěn)定、性能可靠、功能實(shí)用、界面友好。
某高科技集團(tuán)于1996年成立于北京，1998年移師海外，如今已發(fā)展成為一個(gè)跨國(guó)集團(tuán)公司。愛德發(fā)集團(tuán)現(xiàn)擁有3間公司（北美加拿大愛德發(fā)企業(yè)、北京愛德發(fā)高科技中心、南美阿根廷愛德發(fā)電子有限公司）和兩個(gè)生產(chǎn)基地（分別位于北京、深圳，東莞的生產(chǎn)基地也正在建設(shè)中）。集團(tuán)現(xiàn)有員工近3000人，廠房10萬平方米，已形成工業(yè)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研發(fā)、模具制作、注塑成型、噴油絲印、木箱制造、電子裝配、揚(yáng)聲器開發(fā)生產(chǎn)為一體的大規(guī)模生產(chǎn)基地，年產(chǎn)音箱650萬臺(tái)套。集團(tuán)自有品牌“漫步者”（國(guó)際商標(biāo)“EDIFIER”）已成為優(yōu)質(zhì)多媒體音箱及家用音響的代名詞，在業(yè)內(nèi)有著極高的知名度和良好的口碑。 深圳市漫步者科技有限公司成立于2000年11月，現(xiàn)已形成集產(chǎn)品研發(fā)、模具制作、注塑成型、噴油絲印、木箱制造、電子裝配、揚(yáng)聲器開發(fā)生產(chǎn)為一體的大規(guī)模生產(chǎn)基地，年產(chǎn)音箱600萬套，員工達(dá)2500人。
實(shí)施難度：
該工廠有模具制作、注塑成型、噴油絲印、木箱制造、電子裝配、揚(yáng)聲器開發(fā)生產(chǎn)等不同制造工藝，體現(xiàn)在車間管理和加工單管理以及成本統(tǒng)計(jì)計(jì)算上有不同的處理方式。一方面要求系統(tǒng)能夠支持多種流程，另一方面對(duì)實(shí)際流程的整合比較困難。針對(duì)模具、注塑、木工的工單及物料管理ERP系統(tǒng)提供了按車間統(tǒng)一領(lǐng)料再進(jìn)行分?jǐn)偟莫?dú)特業(yè)務(wù)流程；對(duì)噴油絲印加工中的工時(shí)分?jǐn)?a href="http://m.guhuozai8.cn/" title="" target="_blank" >ERP系統(tǒng)也調(diào)整相應(yīng)的方案。原有的MIS系統(tǒng)應(yīng)用水平低，對(duì)ERP理念理解不深，企業(yè)基本處于手工管控階段。ERP流程的規(guī)范化比原有的作業(yè)模式彈性減少，更強(qiáng)調(diào)上下游的配合。在討論和確定新流程及新流程的貫徹中遇上一定的阻力。
物料種類繁多，共有20000多種物料，且每年以30%的速度增長(zhǎng)。原有的物料編碼方案已不能滿足發(fā)展的要求。啟用新編碼與ERP系統(tǒng)實(shí)施同時(shí)進(jìn)行，加大了系統(tǒng)切換的難度。
原有的各車間分散做計(jì)劃的組織結(jié)構(gòu)不適合ERP系統(tǒng)統(tǒng)一物料需求的要求，需對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。以計(jì)劃為核心的生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)生管及物控提出了更高的要求。
2003年7月該公司開始實(shí)施ERP系統(tǒng)。
第一，由公司總經(jīng)理和高層管理人員5人組成ERP項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)，制定項(xiàng)目實(shí)施綱要。
第二，在項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)各部門的主管經(jīng)理和智德多項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目實(shí)施小組。由漫步者研發(fā)副總擔(dān)任客戶方項(xiàng)目經(jīng)理；智德多項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任實(shí)施方項(xiàng)目經(jīng)理，按正規(guī)嚴(yán)格的ERP項(xiàng)目實(shí)施方法管理整個(gè)項(xiàng)目。
第三，成立關(guān)鍵用戶小組和一般用戶小組，智德多實(shí)施顧問通過ERP基礎(chǔ)理論培訓(xùn)和ERP系統(tǒng)流程培訓(xùn)及結(jié)合實(shí)際系統(tǒng)演練，實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移。
在公司高層的強(qiáng)力動(dòng)員下，漫步者公司ERP項(xiàng)目實(shí)施開始駛上快車道。項(xiàng)目實(shí)施小組的成員為各部門的業(yè)務(wù)骨干，熟悉本部門的業(yè)務(wù)流程；項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)實(shí)施過程的協(xié)調(diào)配合，并保障系統(tǒng)的正常運(yùn)行。
第一階段，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施小組進(jìn)行ERP理念和業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)，為后續(xù)討論提供基礎(chǔ)。實(shí)施范圍的確定及進(jìn)度安排。客戶方項(xiàng)目經(jīng)理和實(shí)施方項(xiàng)目經(jīng)理召集項(xiàng)目實(shí)施小組討論確定物流（采購、銷售、庫存、加工單管理、車間管理、物料需求計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃）、財(cái)務(wù)、成本、人力資源各模塊的先后順序和進(jìn)度。
第二階段，業(yè)務(wù)流程討論及定義崗位流程，制定操作規(guī)范。在此階段，對(duì)原有不合理流程進(jìn)行調(diào)整，在企業(yè)實(shí)施一定范圍的BPR，理清各崗位工作職責(zé)，實(shí)現(xiàn)定崗定編，為后續(xù)ERP實(shí)施確定基礎(chǔ)。小組成員在理解ERP流程的基礎(chǔ)上規(guī)范本部門工作，提高部門間的協(xié)作意識(shí)是ERP項(xiàng)目能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。例如領(lǐng)料流程，針對(duì)不同的生產(chǎn)特點(diǎn)啟用不同的領(lǐng)料流程。成立綜合計(jì)劃部，將原來分散于各車間的生產(chǎn)計(jì)劃?rùn)?quán)力收集到該部門。在強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性和協(xié)調(diào)的ERP流程中，保證計(jì)劃信息傳遞和反饋的及時(shí)有效。成品倉庫從銷售部剝離出，歸入統(tǒng)一的物流管理部門。
第三階段，安裝系統(tǒng)，對(duì)關(guān)鍵用戶小組培訓(xùn)。使用公司自身的數(shù)據(jù)展開培訓(xùn)，便于學(xué)習(xí)人員迅速而牢固地掌握系統(tǒng)操作，理解系統(tǒng)流程。培訓(xùn)中要強(qiáng)調(diào)實(shí)際操作和整個(gè)流程的連貫運(yùn)作，要讓用戶真正理解其在流程中扮演的角色。建立考核和激勵(lì)機(jī)制是本階段成功的關(guān)鍵。通過這一階段的模擬數(shù)據(jù)，考察新系統(tǒng)新流程數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確度，檢查流程合理性，建立用戶信心。項(xiàng)目組深刻總結(jié)前期培訓(xùn)不到位的教訓(xùn)，把培訓(xùn)工作作為項(xiàng)目控制的一項(xiàng)重中之重的內(nèi)容來抓。本次項(xiàng)目組組織了全方位的培訓(xùn)工作，包括：理念、標(biāo)準(zhǔn)功能、最終用戶操作及問題分析培訓(xùn)。針對(duì)最終操作，項(xiàng)目組分崗位編寫了21份操作手冊(cè)。為保證培訓(xùn)效果，要求操作者必須考試合格上崗，有50人獲得了ERP系統(tǒng)操作資格。面對(duì)計(jì)算機(jī)操作水平參差不齊的操作用戶，項(xiàng)目組沒氣餒，部分用戶以前甚至沒有操作過計(jì)算機(jī)，但項(xiàng)目組人員還是耐心地從開機(jī)教起，直至學(xué)會(huì)操作。針對(duì)部分人員對(duì)系統(tǒng)應(yīng)用不熟練，工作態(tài)度不積極、不主動(dòng)，工作不認(rèn)真、不負(fù)責(zé)任，項(xiàng)目組召集了多次錯(cuò)誤案例分析會(huì)，有針對(duì)性地強(qiáng)化操作培訓(xùn)，加強(qiáng)了相互間業(yè)務(wù)的了解和溝通，增強(qiáng)了操作人員的責(zé)任心。上線后，項(xiàng)目組組織多次培訓(xùn)，采購、銷售、制造三條線都系統(tǒng)地進(jìn)行了案例分析培訓(xùn)，結(jié)合實(shí)例，系統(tǒng)培訓(xùn)，效果很好。由于各部門人員變動(dòng)頻繁，采用原崗位培訓(xùn)新人的方法，在未教會(huì)徒弟以前，師傅對(duì)系統(tǒng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，考試合格才給新用戶開帳號(hào)以確保系統(tǒng)正常運(yùn)行。
第四階段，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。在前期項(xiàng)目診斷過程中大家一致認(rèn)為ERP項(xiàng)目實(shí)施是“三分技術(shù)，七分管理，十二分?jǐn)?shù)據(jù)”。對(duì)此，加強(qiáng)了數(shù)據(jù)的收集與整理工作，注重?cái)?shù)據(jù)收集的質(zhì)量。在正式環(huán)境設(shè)置完成后，項(xiàng)目組專門組織召開了系統(tǒng)上線步驟及數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的專題會(huì)，會(huì)議對(duì)系統(tǒng)上線步驟、數(shù)據(jù)收集方法、數(shù)據(jù)核對(duì)方式、數(shù)據(jù)錄入方式等進(jìn)行了詳細(xì)說明，確保系統(tǒng)上線萬無一失。原有的物料編碼規(guī)則擴(kuò)展性已不能夠滿足公司發(fā)展的要求，ERP項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)決定使用新的編碼規(guī)則。除研發(fā)部提供物料基礎(chǔ)資料和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以外，采購、銷售、倉庫、生管、物控、財(cái)務(wù)分別要求提供物料需求參數(shù)、供應(yīng)商及報(bào)價(jià)、客戶及報(bào)價(jià)、庫存、會(huì)計(jì)科目設(shè)置及期初余額等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。此外還要求采購、銷售、生管提供未結(jié)采購單、銷售訂單及加工單資料。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段是項(xiàng)目實(shí)施中工作最繁雜的階段，要求實(shí)施顧問和數(shù)據(jù)提供人員緊密配合，防止數(shù)據(jù)遺漏或重復(fù)工作的現(xiàn)象。在系統(tǒng)期初數(shù)據(jù)準(zhǔn)備過程中，項(xiàng)目組對(duì)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)（期初現(xiàn)有量、在途數(shù)據(jù)、編碼、物料清單、工藝路線、供應(yīng)商、客戶、固定資產(chǎn)等）近3萬條數(shù)據(jù)進(jìn)行了全面復(fù)核、校對(duì)，并準(zhǔn)確導(dǎo)入系統(tǒng)，確保系統(tǒng)期初數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，為系統(tǒng)上線運(yùn)行奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
第五階段，數(shù)據(jù)導(dǎo)入，新舊系統(tǒng)并行。依據(jù)崗位流程要求處于流程中的各工作崗位按時(shí)完成要求的工作，保證所有的數(shù)據(jù)均在系統(tǒng)中運(yùn)作。實(shí)施顧問檢查核對(duì)新舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)差異，調(diào)查原因并解決問題。該階段是用戶工作壓力最大的階段，需要兼顧兩套系統(tǒng)的數(shù)據(jù)錄入，需要融入新流程接受新系統(tǒng)。
第六階段，系統(tǒng)切換，全面上線。經(jīng)過一個(gè)月的系統(tǒng)并行，在月末結(jié)帳后對(duì)新舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)檢查比較，對(duì)新系統(tǒng)考核通過后停止舊系統(tǒng)的運(yùn)行。
經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：
第一，實(shí)施過程要始終堅(jiān)持一把手工程，取得公司高層的支持是ERP項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行的保證。在項(xiàng)目確定初期，為保證ERP管理思想得到有效貫徹落實(shí)，公司主要領(lǐng)導(dǎo)多次召開部門主管會(huì)議進(jìn)行工作動(dòng)員。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，遇到難題，公司主要領(lǐng)導(dǎo)召開會(huì)議協(xié)調(diào)解決。
第二，建立項(xiàng)目實(shí)施小組，協(xié)調(diào)流程中各部門運(yùn)作。在實(shí)施過程中，要?jiǎng)訂T企業(yè)各部門主管和業(yè)務(wù)骨干加入到項(xiàng)目中來，進(jìn)行全員動(dòng)員，全面落實(shí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織和實(shí)施。
第三，遵循從易到難、從簡(jiǎn)單到復(fù)雜的實(shí)施各個(gè)模塊。一個(gè)模塊中相對(duì)復(fù)雜的功能也可以在其它流程運(yùn)作順利后才啟用。企道ERP完全支持分模塊實(shí)施和根據(jù)參數(shù)設(shè)置調(diào)整系統(tǒng)流程和功能。
第四，培訓(xùn)工作要細(xì)之又細(xì)，保證所有的用戶掌握并理解他在系統(tǒng)中每個(gè)動(dòng)作的影響和意義。培訓(xùn)包括ERP理念培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)以及實(shí)際操作培訓(xùn)，實(shí)施顧問要將知識(shí)完整的轉(zhuǎn)移給用戶。
第五，堅(jiān)持ERP實(shí)施項(xiàng)目管理的各個(gè)階段，驗(yàn)收完成上一階段后才進(jìn)入下一階段。
實(shí)施效果：
第一， 各部門的日常運(yùn)作規(guī)范化。
ERP是一套系統(tǒng)管理工程，它通過數(shù)據(jù)的共享來銜接公司的各個(gè)部門，從而提高公司的整體運(yùn)作。從采購、庫存到應(yīng)付及付款，從銷售、庫存到應(yīng)收及收款，從物料清單、庫存、車間生產(chǎn)到成本，從銷售預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃平衡、車間生產(chǎn)到物料需求，流程管理取代原來孤立的職能管理。通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)流程消除了無效環(huán)節(jié)、減少?zèng)]有增值的活動(dòng)、堵住了管理漏洞，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。比如，原材料入庫，必須嚴(yán)格按照訂單要求進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，只有符合訂單要求質(zhì)量的材料才能入庫，從而能夠確保原材料質(zhì)量關(guān)。
例如，在實(shí)施ERP系統(tǒng)前，綜合計(jì)劃部用手工計(jì)算物料需求，將物料需求發(fā)給采購部，由采購部再手工下采購單給供應(yīng)商。實(shí)施新系統(tǒng)后，ERP系統(tǒng)中的物料需求計(jì)劃模塊自動(dòng)計(jì)算物料需求，物控根據(jù)下達(dá)日批準(zhǔn)需求形成采購申請(qǐng)，采購員在系統(tǒng)中轉(zhuǎn)采購單，經(jīng)過采購經(jīng)理在系統(tǒng)中審核后由傳真服務(wù)器或郵件服務(wù)器自動(dòng)轉(zhuǎn)發(fā)給供應(yīng)商。PMC和采購的工作量都大大降低，工作質(zhì)量顯著提高。
第二，實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)共享。
例如，如果生管調(diào)整生產(chǎn)安排系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)發(fā)送E-mail通知采購；采購調(diào)整收料計(jì)劃也會(huì)有相應(yīng)的信息傳遞到IQC;IQC根據(jù)系統(tǒng)中的收料計(jì)劃進(jìn)行品檢安排。
財(cái)務(wù)部門在計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)，只需要在系統(tǒng)中運(yùn)行相應(yīng)的程序即可計(jì)算上月的成本。使原先在月中才能提供的財(cái)務(wù)報(bào)表在月初3個(gè)工作日就可。
銷售部門對(duì)客戶詢價(jià)實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)，能夠根據(jù)成本數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品模塊特性組合快速報(bào)價(jià)。
同樣銷售部門也可以在系統(tǒng)中發(fā)布訂單評(píng)審表，系統(tǒng)自動(dòng)通知相關(guān)的部門參加評(píng)審。原本串行的流程在系統(tǒng)中可以并行進(jìn)行。
雖然系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享，但可以通過用戶權(quán)限設(shè)置做到數(shù)據(jù)的保密，如采購員采購的物料不同，系統(tǒng)可以設(shè)置采購員負(fù)責(zé)的供應(yīng)商，使采購員只能看到自己負(fù)責(zé)的供應(yīng)商、報(bào)價(jià)、采購單等信息，其他供應(yīng)商采購信息看不到。相應(yīng)的業(yè)務(wù)員和跟單員在系統(tǒng)中查看銷售訂單及報(bào)價(jià)的權(quán)限也可以設(shè)置到他們負(fù)責(zé)的相關(guān)客戶上。項(xiàng)目組制訂了《ERP系統(tǒng)用戶權(quán)限管理規(guī)定》，通過對(duì)用戶權(quán)限規(guī)范管理，確保系統(tǒng)及系統(tǒng)數(shù)據(jù)的安全。
第三，ERP項(xiàng)目實(shí)施后的效果不止體現(xiàn)在工作效率的提高，更多的是體現(xiàn)在員工的意識(shí)理念上跟上了現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，能夠用以往不同的眼光來看待工作和解決問題，為企業(yè)的升級(jí)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。影響公司制造系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的主要因素是全員成本管理意識(shí)，這是粗放管理造成的。今后要進(jìn)一步培養(yǎng)精細(xì)化管理的意識(shí)，同時(shí)要改善計(jì)量手段。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，人工采集數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)確，在產(chǎn)量大的情況下人工統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)經(jīng)常出錯(cuò)。ERP的最大優(yōu)勢(shì)就是建立一套集成而且透明的企業(yè)管理體系，如果原始數(shù)據(jù)都是錯(cuò)誤的，ERP就失去了基礎(chǔ)，我們就不可能掌控企業(yè)的真實(shí)狀況，資源優(yōu)化、快速反應(yīng)和柔性生產(chǎn)都成了天方夜譚。
第四，初步整合流通渠道。通過對(duì)成品條形碼的管理解決區(qū)域串貨問題，并對(duì)售后服務(wù)提供有力保障，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤也起到積極作用。
持續(xù)改善：
在深圳漫步者成功實(shí)施ERP項(xiàng)目后，集團(tuán)董事會(huì)決定在全集團(tuán)推進(jìn)ERP項(xiàng)目。隨后北京愛德發(fā)集團(tuán)總部實(shí)施ERP項(xiàng)目，并實(shí)現(xiàn)和深圳工廠間基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的EDI交換，減少集團(tuán)內(nèi)部數(shù)據(jù)重復(fù)錄入，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。此外，集團(tuán)財(cái)務(wù)合并報(bào)表在系統(tǒng)中也順利生成。
對(duì)代理商的系統(tǒng)整合也在進(jìn)行中，目的是建立完整的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，把握市場(chǎng)的脈動(dòng)，提高快速反應(yīng)能力。
集團(tuán)分銷、財(cái)務(wù)、制造三大模塊的上線，只是ERP應(yīng)用的初始階段，是萬里長(zhǎng)征的第一步，ERP的基礎(chǔ)平臺(tái)已搭建，如何利用平臺(tái)提升管理是下一步工作重點(diǎn)。業(yè)務(wù)部門最了解自己的業(yè)務(wù)，要結(jié)合系統(tǒng)提出進(jìn)一步改進(jìn)或優(yōu)化建議，只有業(yè)務(wù)部門結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)操作來開發(fā)系統(tǒng)功能，才能真正用活，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)造效益。
本次ERP上線在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，通過各部門的共同努力，取得這樣的成績(jī)來之不易。同時(shí)我們也深深體會(huì)到，ERP對(duì)企業(yè)管理的要求非常嚴(yán)格，更加體現(xiàn)精細(xì)化管理，如果管理跟不上ERP的要求，就會(huì)使系統(tǒng)運(yùn)行出錯(cuò)。反之，如果我們適應(yīng)了這種要求，那么企業(yè)基礎(chǔ)管理將會(huì)有一個(gè)更大的提升。
轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://m.guhuozai8.cn/
本文標(biāo)題：某高科技集團(tuán)實(shí)施企道ERP成功案例
本文網(wǎng)址：http://m.guhuozai8.cn/html/consultation/10820217059.html
相關(guān)文章
