如果把企業比喻為一輛馬車，那么營銷和研發就是馬車的兩個輪子。但我們看到，中國企業“研發”輪子依然是那么的弱小，以至于企業發展缺乏后勁，甚至下滑或陷入困境。在“世界工廠”的喧囂中，我們看到國內企業產品研發的薄弱不僅是單一環節的薄弱，而是從核心技術、子系統/零部件、產品平臺到最終產品整個鏈條都薄弱，當然越是到底層（如核心技術）越薄弱。
難道是國內企業不重視產品研發嗎？過去中國企業確實對研發重視不夠。現在，應該說國內絕大多數技術型和制造型企業已經越來越重視研發了。但重視研發只是改變企業研發弱勢的前提，除此之外，企業還有太多的工作要做，尤其是研發管理體系的建設。
曾經以“手機、Call機、商務通，一個也不能少”而享譽全國的恒基偉業公司，由于沒有持續不斷地推出具有競爭力的新產品，現在已經很難喚起人們的記憶了。局外人認為公司沒有新產品，肯定是企業研發投入不夠，事實上相對于企業自身規模來講，恒基偉業在研發上的投入非常大，2001年僅北京研發中心就超過100人，算上各地的研發人員，差不多300人。為什么這么一個龐大的研發隊伍，不能面對外部競爭的挑戰？答案在于研發管理和研發能力。
同恒基偉業一樣，國內大多數致力于產品研發的企業在研發管理上困難重重：諸如缺乏明確和前瞻性的研發規劃、跨部門協作困難、缺乏有效的結構化的產品開發流程和項目管理、產品質量管理尤其薄弱、不重視技術積累和平臺建設以及缺乏有效的研發人員的考評和激勵措施等問題正困擾著國內企業。
那么，企業應該建立什么樣的研發管理體系呢？
IPD—系統性的研發管理解決方案
在國內企業中，在研發管理方面做出努力的當然不僅有華為、中興、海爾、聯想、方太等領先企業。事實上，很多企業在研發管理上都在進行積極的探索。
一家電力自動化設備的公司了解到產品開發應該按照產品線和資源線交叉來運行，于是根據教科書上的說明建立了矩陣組織結構，并據此進行了部門和人員分工，規定了各自的職責和工作程序，然后希望產品線部門努力開發產品，資源部門專注于資源建設。但運行半年后，產品線和資源線矛盾重重，項目管理更加混亂，研發人員無所適從，只好又回復到原來的組織模式。
一家通信設備制造商在同西門子公司合作時引進了西門子的全套產品開發流程，如獲至寶地在公司內推廣。兩年下來，開發活動確實規范了不少，但產品開發人員不關注市場、跨部門協作困難、合格研發人力資源不足、產品質量失控等問題并沒有好轉。
在以上案例中，并不是矩陣結構不好、西門子的產品開發流程不好。根本上說，管理是一項系統工程，研發管理當然也不例外。企業的錯誤在于沒有采取配套的措施，實施系統化的解決方案。
其實，管理界和企業界從上個世紀90年代初就在尋求系統性的研發管理解決方案。1992年，IBM公司遭受了巨大的經營挫折，年虧損額高達近80億美元。為了擺脫經營困境，IBM實施了以系統性研發管理解決方案為核心的企業再造方案。在研發管理方面，IBM系統引進了PACE（Product And Cycle Excellence，即產品及周期優化法，是美國PRTM公司提出的一套系統性的研發管理思想和方法），并獲得了巨大的成功。從1993年到1998年總共節省了120億美元的費用，硬件開發時間從4年下降到16個月，并總結出了一套行之有效的產品開發模式——集成產品開發（IPD：Integrated Product Development）。
應該說，IPD是一套領先的、成熟的產品開發的管理思想、模式和方法。系統化的管理體系應該包括思想、模式和方法三個層次，對IPD的理解也應從這三個層次來看。
首先，IPD是一套產品開發管理的思想。它的核心思想體現在6個方面：1.開發是一項投資決策：IPD強調對產品開發進行有效的投資組合分析和管理，優化投資組合，將資源用于最有前途的市場機會和產品組合上；并在產品開發中設置階段性的投資決策評審點，及時砍掉無前途的項目。
2.基于市場的開發：IPD強調產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD強調產品開發流程與市場管理流程有機集成，產品開發的第一步是正確定義市場需求和產品概念，開始就把事情做正確。
3.跨部門、跨系統的協同：產品開發是一個跨部門的流程，必須有一個跨部門的小組對最終結果負責，協同各項活動，確保溝通、協調和決策的高效。
4.異步開發模式：將產品開發按照最終產品、平臺、子系統、技術分解為不同層次的任務，并行開發所有層次的任務。通過對每個層次的關注和面向市場的開發，快速、高效、不斷地推出具有競爭力的產品。
5.CBB（Common Building Block）：即重用，在不犧牲差異性的情況下盡可能重用。CBB是實現異步開發的基礎和手段。當產品是基于許多成熟的共享的CBB和技術搭建或集成而成的話，無疑產品的質量、進度和成本會得到更好的控制和保證。
6.在非結構化和過于結構化當中找到平衡：產品開發是復雜的，因為產品開發人員必須完成成千上萬項活動，而這些活動涉及到方方面面、各個部門，如何協調這些活動便成為極其復雜的工作。為了能管理好這些龐大而復雜的活動，產品開發過程必須成為結構合理、定義清楚的過程。
但產品開發流程不同于生產流程，具有相對的不確定性，理想的生產是拷貝，產品開發是有限度的創新，IPD流程也應該是有限度的結構化。不能規定得太死、太細。
其次，IPD是一個完整的、可操作的產品開發模式。
所謂模式，就是系統要素的有機組合方式。產品開發管理系統包括了很多要素或組成部分，IPD按照如下框架對這些要素進行組合。
IPD的框架可以概括為兩個跨部門團隊（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團隊和PDT，Product Development Team，產品開發團隊）、兩大流程（即市場管理流程和IPD流程）和一系列的要素。這些要素可以歸納為跨部門團隊、結構化流程、一流的子流程、考評、IPD工具幾個方面。根據這一框架，IPD提供了一整套運作機制（如IPMT決策機制、PDT組織運作機制），并展開為分層次的業務流程，直到細化為操作指南和模板。所以，IPD作為一種產品開發模式是非常完整和具有很強的可操作性的。
第三，IPD集成了多個最佳實踐（Best Practice）的方法，是一套方法集。主要包括7個方面的方法論：
（1）客戶需求分析：$APPEALS，從8個方面對產品進行客戶需求定義和產品定位
（2）投資組合分析：如SPAN（戰略定位分析）和FAN（財務分析）
（3）衡量標準：一套從商業（市場）角度來看的衡量指標，如：投資效率，新產品收入比率，被廢棄的項目數，TTM，TTP（產品盈利時間），CBB等
（4）跨部門團隊：如核心小組法（PDT）
（5）結構化流程：IPD流程是分層的、分階段的、并由子流程支撐的結構化流程
（6）項目和管道管理：對單個項目的管理以跨部門的團隊和結構化的流程為基礎，并通過制定一個全面的計劃來實施、協調和監控；管道管理是根據公司業務策略對項目及其所需資源進行優先排序及動態平衡的過程
（7）異步開發及CBB：產品開發的各種方法集成到異步開發模式中，在CBB的基礎上實現產品開發的快速和高效在美國，IPD作為業界最佳的產品開發模式已經得到廣泛的認同。
SEI（軟件工程研究院，Software Engineering Institute）對IPD作了標準的定義：IPD是一種面向客戶需求，將貫穿產品生命周期的活動進行及時協同的產品開發系統方法。美國不少高校還專門開設了IPD的課程。IPD包涵的思想、模式和方法是理論與實踐相結合的產物，必將具有巨大的生命力。
IPD在中國企業的實踐
IPD自1998年登陸國內，至今已經走過了6個年頭。與很多流行一時的管理概念或模式不同，IPD沒有華麗的外表，但正默默地改變著國內企業的研發管理現狀。
華為公司是第一家引進和實施IPD，也是受益最大的國內企業。筆者有幸在華為參與了IPD的引進工作。記得在99年初IPD項目的啟動會議上，咨詢方——IBM的項目經理說：“IPD將優化華為公司的整體運作！”當時我將信將疑，但幾年下來，IPD確實幫助華為建立了世界級的研發管理體系，并優化了華為公司的整體運行。
其實，從98年初，華為就開始自己摸索實施IPD，取得了一定的經驗，但走了很多彎路。當時，華為組織了項目組（主要由一批MBA構成），要求他們設計出行之有效的解決方案。為了避免被打擾，專門為他們在一間酒店配備了辦公室。最后，項目組拿出了一套基于IPD的研發體系變革方案，并進行了推廣實施，期望公司研發從此按照IPD模式來運行。
華為按照新的方案調整了組織結構，基于IPD的研發流程和項目管理體系也在各產品線推行。看起來各項目組開始按照IPD模式運作了，也積累了一定的經驗，然而，效果并不象人們預期的那樣。該次變革遭到很多人的抱怨，有人認為，此次變革，不僅沒有很好的解決原有問題，同時又產生了不少新的問題，也有人認為，新的流程占去了他們過多的時間而沒有效率，還有人因為新的工作方式難以適應而不滿。其中以下問題尤為突出：首先，變革后的PDT從結構上看并不是一個真正的PDT，并沒有貫穿產品開發的全過程，PDT經理也沒有充分授權。PDT成員大部分來自研發，生產和服務方面還正在逐步參與，市場方面目前只有一個接口人，而且這個接口人本身又可能忙于其他事情，對于PDT的市場牽引指導作用很少或者信息不明確，有時甚至誤導。該公司的PDT基本上還是處于以技術為導向的狀態，離市場、用戶需求為導向的目標還有較大差距。
其次，新轉變過來的各個部門、各個職位的職責沒有很好的定義清楚，同時也缺乏合理有效的績效考評指標。實際運作中有時候不但沒有提高效率，反而使效率降低。最突出的一點就是產品線與資源線之間的關系沒有很好地定義清楚和理順。PDT并沒有獲得真正的項目預算，PDT經理無法通過經濟杠桿來調動資源，而是通過協調或行政手段從資源部門去爭取資源。
另外，大多數PDT經理來自研發部門，技術比較好，但在管理方面缺乏相應的培訓或缺乏管理方面的技能。同時由于個人業務經驗方面的局限性，他們在處理問題時習慣于以技術為導向，不太注意站在市場、用戶角度去考慮產品開發。包括一些PDT經理在內的PDT成員都比較年輕，缺乏全流程開發經驗，在參與PDT工作之前缺乏全面深入的培訓，普遍缺少正規PDT運作所需的技能，尤其是項目管理、跨部門溝通方面的技能。
在研發流程方面，對研發全過程考慮得不是很全面，流程在實際運作中存在很多不合理的地方，如流程的整體架構和層次不清晰，主流程和子流程之間脫節，流程之間的關系不順暢。在流程的實際運作中，職能部門扮演的角色比產品線要重要得多，造成人為割裂流程，如研發流程，中試流程，生產流程等等，這種隨組織結構而制定的各種流程之間的接口松散，出現有些問題沒人管，有些問題多方管的現象，在這些接口上PDT要做大量的協調、溝通工作，浪費大量的人力、物力。
后來，華為經過分析認為，不能再閉門造車，需要請老師來幫忙。于是華為決定請IBM作為咨詢方來幫助解決問題。
根據IBM咨詢的方法論，華為IPD項目劃分為關注、發明和推行三個階段。在關注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發明階段的主要任務是方案的設計和選取三個試點PDT，并教練試點PDT按IPD進行運作。推廣階段是逐步推進的，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所有的項目。
IPD在華為的實施是艱難的，不僅因為IPD牽涉的面很大，而且華為規模大、產品線寬、系統復雜、技術含量高。但華為總裁任正非先生高瞻遠矚：“IPD關系到公司未來的生存與發展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。”通過“削足適履”來穿好“美國鞋”的痛苦，換來的是系統順暢運行的喜悅。而華為總結出來的“先僵化，后優化，再固化”的經驗，也成為了企業紛紛效仿的系統實施原則。
除了華為以外，中興、康佳集團、方太、夏新電子、許繼電氣、優特科技、金發科技、勝利股份等國內企業都實施了完整的IPD解決方案，并取得了預期的效果。而實施了IPD部分模塊或者通過參加研發管理方面的培訓而引進IPD思想的企業在國內估計已經超過了300家。
方太公司在2003年4月啟動了IPD實施項目，在我們的幫助下設計了一整套IPD解決方案，包括產品戰略規劃、研發組織結構、IPMT和PDT運作模式、研發流程及相應操作指南和摸板、CBB規劃及流程、研發人力資源管理。
IPD項目實施的難點之一是思想觀念的改變。在方太IPD項目中，聯合項目組在培訓和宣傳方面花了大量的時間和精力。正如IBM前CEO郭士納1996年7月12日對IBM全體員工說：“整個IPD重整至關重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學習。我的意思是說，這個公司的每個人……都需要熟悉IPD.我們準備根據這個流程來經營公司。”IPD項目實施確實需要進行全公司范圍內的培訓、宣傳和溝通，使相關部門及員工都了解IPD的思想和方法。
IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。以方太項目為例，要將各部門參與產品開發的組織模式、角色和職責進行轉變，同時需要改變人員的評價和激勵機制，項目要在盡量不影響其進度和質量的前提下逐步過渡到新的流程，這就像在高速飛行的飛機上換引擎，其難度可想而知。
截止2004年11月30日，方太同時在線產品開發項目為43個，2003年同期不到15個，而研發人員增加不到20%.2004年項目按時完成率為80%，平均研發周期比2003年縮短了近50%.方太的實踐顯示了IPD為企業帶來的巨大收益。
筆者在國內推廣IPD的過程中，一些人士經常質疑IPD的適用性，以為IPD只適用于象IBM、華為這種大企業。其實不然，IPD是總結了產品研發各方面的優秀理論和實踐而形成的，是業界最佳產品開發方法的集合。所以，IPD思想和方法具有普遍的適用性，而且它具有集成性和系統性的優勢。
當然，IPD也不是萬能的唯一的研發管理系統。研發管理的思想和方法一直在不斷發展，IPD也是研發管理發展過程中的管理模式之一。筆者認為，企業在追求研發管理進步的進程中，采用什么樣名字的研發管理模式并不重要，關鍵在于采用系統性的解決方案。
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本文標題：產品研發管理的系統解決方案
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