差不多10年以前，當CIO老胡還是小胡的時候，他經常陷在IT項目的各種問題中，那時他根本想不到今天自己在項目管理上能如此舉重若輕。
當時，年輕的小胡負責一個重要應用系統的開發，正當他“狗咬刺猬無處下嘴”時，恰巧碰了大學時的何老師—— 一位業內響當當的編程好手。何老師一邊當著大學教授，一邊開著軟件公司，理論造詣和實踐經驗都讓小胡欽佩不已。于是，他毫不猶豫地把這個項目交給了何老師。
那時的小胡并不清楚何老師的公司其實是個軟件“作坊”，直到撞上他這份天上掉下來的大單才開始大肆招兵買馬，而后大張旗鼓地“閉門造車”，開發起了小胡公司的系統。這期間想大干一場的何老師非常敬業，累死累活地拼項目，可作坊就是作坊，敲打一兩支鳥銃土槍或許不賴，但硬撐著制造飛機大炮就是趕鴨子上架了。
等到小胡發現情況不妙，已是開弓沒有回頭箭了。他不得不沒日沒夜地“泡”在項目組。那時的他完全不像甲方的項目經理，倒成了項目組的雜役，有時簡直是乙方的“孫子”。何老師的手下不斷指責小胡成天在改需求，他們總是試圖以“管理用戶期望”的名義，想讓他舉手投降。
不過，小胡疲憊歸疲憊，可心中卻有自己的主心骨，他知道乙方試圖“鎖定”需求，說到底無非是想少干活、多掙錢。于是，他在項目進度、軟件質量和投入資源等3個方面，與何老師和他的“作坊”玩起了“貓捉老鼠”的游戲……
由于乙方的“老鼠”太多，盡管系統最終還是上線了，這個項目并不成功，對業務未能起到預期的提升作用。這讓小胡難過了很久并“落”下了后遺癥，后遺癥之一就是很長時間不敢問津應用系統開發項目；后遺癥之二就是小胡經常暗自總結自己在這次項目管理上的失與得。捫心自問，他覺得這個項目讓他在項目管理經驗上受益匪淺，他掌握了不少作為甲方代表的項目管理技巧，在與供應商的“斗智斗勇”中，他學會了該如何博弈。
如今，小胡“熬”成了老胡，其手下也有大勇這些業務骨干“把守”各路供應商。老胡在經歷了無數大風大浪后，眼界和胸襟也遠勝昔日的小胡，他的“棋盤”更大了，“棋藝”更精湛了。
現在，在項目管理上，老胡玩起了“三方游戲”，作為丙方的監理商是老胡的新“玩伴”。自從前兩年引入項目監理之后，他已經嘗到很多甜頭。起初，老胡只是把監理當“監工”，請他們就是為了監督乙方干活兒，提高項目的實施效率和可靠性。如今，他多少開始把監理當作自己的另一條“眼線”，并依靠他們理順一些日常管理工作。
最近，在一個Web應用系統開發項目中，老胡就對一家監理商的表現十分滿意。不久前，這個項目出現了幾臺服務器負載極不均衡的怪現象，但集成商、開發商和軟件平臺供應商卻相互推諉，都不肯承擔責任、解決問題，大勇等人無不感到頭疼。眼看就要影響系統上線的進度，老胡一個電話打給監理，請他負責協商。雖然監理商的項目負責人正在國外度假，但還是十分迅速地采取了行動，很快協調好3家公司，把問題消滅在用戶投訴之前。
不過，老胡很清楚監理商決不是“觀棋不語”的“真君子”，他們同乙方一樣，總是覬覦著更大的利益。對此，老胡很狡猾，他偶爾會“發動群眾斗群眾”，讓監理商和乙方互相制衡，他不動聲色地做“壁上觀”，從他們的博弈中獲取三方均衡。這樣，他既可以“提防”監理被供應商“收買”，又能排除一些影響監理工作的額外因素。
當然，IT項目監理商也是良莠不齊，好的監理也不容易找，老胡時時提醒自己要擦亮眼睛，既看公司又看人，挑選那些與自己“投緣”的人合作。
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