PDM作為企業(yè)的技術(shù)信息集成平臺，與管理信息集成平臺ERP系統(tǒng)一起，共同構(gòu)成了當今制造型企業(yè)的兩大信息化主干。隨著“產(chǎn)品至上”等加強核心競爭力內(nèi)在需求的深化，PDM這種使能工具必將發(fā)揮巨大的作用。PDM的成功實施必須要有正確的方法論，否則就會出現(xiàn)事倍功半，甚至事倍無功的結(jié)果。
    
    一、實施目標層次

    概念總是領(lǐng)先于實際應(yīng)用層面的，先進企業(yè)的不斷發(fā)展壯大對PDM系統(tǒng)提出了不斷發(fā)展的要求。CPC/PLM等理念的加入使得PDM更加完善充實，從而我將PDM的實施模型根據(jù)企業(yè)實際需求的不同而分為三個層次。在PDM實施以前，一定要根據(jù)企業(yè)的要求和實際情況，確定實施的目標層次。
    
    產(chǎn)品數(shù)據(jù)及文檔管理
    這是企業(yè)普及CAD之后的基本需要，也是PDM的基本功能（文檔存儲管理、產(chǎn)品配置管理、與CAD的集成、版本與變更管理、權(quán)限管理）。目前企業(yè)面臨的以下幾個常見問題，是可以通過實施PDM解決的：
    1) 數(shù)據(jù)分散零亂，信息共享程度低，信息重用性低，安全性差
    設(shè)計數(shù)據(jù)和技術(shù)文檔多半分散在每個設(shè)計者的計算機內(nèi)（或者存在安全性不太好的文件服務(wù)器中），甚至存在個別人的頭腦之中。缺乏保密和安全措施，并且隨著產(chǎn)品的增多，技術(shù)文檔和設(shè)計數(shù)據(jù)越來越多，查詢不方便，造成設(shè)計信息重用性低，產(chǎn)品設(shè)計知識的流失和浪費，設(shè)計周期的增長，同時造成設(shè)計的通用性差，導(dǎo)致制造成本加大。從而影響整個企業(yè)的研發(fā)能力和核心競爭力。
    2) 電子圖檔和紙質(zhì)圖紙內(nèi)容不統(tǒng)一，工程變更慢且信息一致性差，缺乏合理的版本管理和必要的打印控制
    目前國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)仍以紙質(zhì)介質(zhì)為準，CAD設(shè)計的圖檔都必須要經(jīng)過打印成圖紙后才能用于生產(chǎn)過程。而電子圖檔在圖紙更改時一般不能同步更新，以及還會由于缺乏必要的打印控制，人人都可以打印，最終成電子圖檔的有效性遭到質(zhì)疑，不能作為生產(chǎn)依據(jù)。
    3) 缺乏BOM的自動提取功能，人工提取容易造成信息不準確。
    
    面向工作流的項目管理
    該實施層次是建立在第一層次已實現(xiàn)基礎(chǔ)之上的。象ERP一樣，實施PDM也需要有細致的業(yè)務(wù)建模工作，而PDM的業(yè)務(wù)流程會以工作流的方式出現(xiàn)，一個工作流的啟動和結(jié)束將伴隨著產(chǎn)品數(shù)據(jù)對象及其屬性的狀態(tài)或版本改變，而這種改變是以審批決策作為流程的控制點。所以說，PDM的業(yè)務(wù)流程是由評審貫穿的、基于條件的過程。PDM的業(yè)務(wù)流程設(shè)計，主要是對評審權(quán)限的分配、評審條件以及通過規(guī)則的定義。面臨突發(fā)事件和緊急情況，通常某些業(yè)務(wù)流程還應(yīng)該有相應(yīng)的變通選擇。IPD/NPI/CMii等標準可以作為PDM流程設(shè)計的參考。
    PDM系統(tǒng)中的項目管理可以認為是基于產(chǎn)品生命周期中可利用資源（人/財/物/時間）在不同階段的分配與監(jiān)控管理。其WBS/AON/AOA設(shè)計有其特定的內(nèi)涵，要能夠靈活配置、縮放自如、豐儉由人地配置項目管理信息粒度，來滿足產(chǎn)品研發(fā)不可預(yù)知性與多變性的特點。項目管理是面向工作流的，其中涉及的生命周期階段與狀態(tài)和工作流管理及變更管理等工具聯(lián)系起來，能夠?qū)崿F(xiàn)生命周期的轉(zhuǎn)變流程的自動化，從而完成最復(fù)雜的企業(yè)數(shù)據(jù)管理工作。工作流管理可以單獨實施，也可以和項目管理聯(lián)合實施。
    該階段的實施由于人們固有的工作習慣和思維習慣，管理變革力度較大而困難重重。例如一般用戶由于不愿意承擔審批簽發(fā)的責任，而審核人員不習慣或因嫌計算機屏幕太小而不便于網(wǎng)上瀏覽而使電子審核流于形式。目前中小企業(yè)中項目制并沒有得到全局的推廣，同時產(chǎn)品研發(fā)的項目管理在理論體系和實施方法上還不成熟，完整全面的項目管理在PDM中的實現(xiàn)還有待時日。
    
    基于上下游供應(yīng)鏈的全生命周期管理
    本階段是PDM在上述層次上的進一步拓展，適合于行業(yè)領(lǐng)先的高端用戶，該層次引入了基于三維可視技術(shù)的上下游供應(yīng)鏈協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)，即CPC/PLM解決方案。應(yīng)用范圍從企業(yè)內(nèi)部擴大到最終用戶和合作伙伴。將產(chǎn)品的設(shè)計信息直接進入ERP系統(tǒng)，與供應(yīng)鏈上的采購、生產(chǎn)、銷售和商務(wù)集成起來，建立一個統(tǒng)一的產(chǎn)品研發(fā)信息集成平臺。
    以上三個層次是不可跨越的，即后者必須在前者的基礎(chǔ)以上進行。條件好的企業(yè)可以同時實施多個層次的內(nèi)容，直接進入較高的層次。
    
    二、非技術(shù)因素的作用
    非技術(shù)因素在保證PDM實施成功率方面有著與PDM軟件技術(shù)因素同樣的重要性，管理軟件的實施非常強調(diào)人的作用，領(lǐng)導(dǎo)的支持、人員轉(zhuǎn)變的促成、溝通和協(xié)調(diào)等因素一直被認為是關(guān)鍵成功因素。
    下面按企業(yè)方和實施方兩方面，分類歸納有以下幾點：

    1企業(yè)方：

    做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理、規(guī)劃工作，建立完整的企業(yè)通用件、標準件庫，明確企業(yè)產(chǎn)品標準的定義規(guī)則
    在整個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模型的基礎(chǔ)上統(tǒng)計出被借用次數(shù)達到X次以上的零部件重新定義為通用件，按照通用件編碼規(guī)則建立完整的企業(yè)通用件庫，相應(yīng)地設(shè)立標準件庫。通用件的編碼規(guī)則可按照新的特征分類編碼。
    通過產(chǎn)品統(tǒng)計功能中可根據(jù)設(shè)計中的通用件數(shù)量達到一定程度后即可申請新的產(chǎn)品標準，定義為標準系列，經(jīng)嚴格評審后發(fā)布為企業(yè)產(chǎn)品標準，確定具體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模型。

    完善產(chǎn)品配置概念，深入應(yīng)用模塊化設(shè)計的思想
    由標準化部門組織設(shè)計、工藝、供應(yīng)、計劃、生產(chǎn)、銷售、客服中心等部門從各自的工作角度出發(fā)綜合考慮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模塊劃分、系列產(chǎn)品的關(guān)鍵參數(shù)設(shè)置，形成符合市場要求和企業(yè)內(nèi)部管理要求的產(chǎn)品模塊配置單。繼而調(diào)整原有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中不符合模塊化概念的部分，為模塊化設(shè)計奠定良好的基礎(chǔ)。進而定義各模塊間的匹配關(guān)系和相應(yīng)關(guān)鍵參數(shù)，最終實現(xiàn)產(chǎn)品配置功能，提高產(chǎn)品模塊化設(shè)計水平。新訂單處理時可根據(jù)技術(shù)要求的相似度選定相應(yīng)的產(chǎn)品系列，在此基礎(chǔ)上加減零部件來迅速改型設(shè)計滿足客戶需要。從而提高了產(chǎn)品的重用率，提高了產(chǎn)品通用化、系列化管理水平。

    制定企業(yè)內(nèi)零部件版本管理規(guī)定及版本標記一般規(guī)則
    明確技術(shù)文件的版本與其所描述產(chǎn)品的版本的相關(guān)性程度，使版本相關(guān)還是版本無關(guān)。
    技術(shù)文件分為兩大類，一類是圖表類文件，另一類是技術(shù)描述類文件。圖表類指圖紙、圖表，如：機械圖紙、電路圖紙、軟件配置表、PCB文件、明細表、元件表、安裝圖表、配置圖表、布接線圖表、測試記錄、軟件匯總、包裝文件等等。技術(shù)描述類指報告、手冊類文件，如：總體方案、研制報告、調(diào)測說明、技術(shù)手冊、用戶手冊等等。
    同一對象的版本兼容性規(guī)定有：版本雙向兼容，版本單向兼容，版本雙向不兼容。
    PDM作為企業(yè)級的管理軟件來開展實施，確定企業(yè)內(nèi)部專職實施小組的組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的權(quán)限職責
    PDM的實施必須跳出產(chǎn)品設(shè)計部門的領(lǐng)域，以客戶為核心，跨越職能部門的優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，消除了流程冗余和錯誤，提高工作的效率和信息的準確性，達到提高質(zhì)量，降低成本，縮減產(chǎn)品上市周期的目的。

    企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)作為PDM實施的參與者，而不是等待匯報的旁觀者
    企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅最了解企業(yè)存在的問題和瓶頸，能夠抓住問題的本質(zhì)，而且具有企業(yè)內(nèi)的人/財/物的支配權(quán)和項目指揮權(quán)，能夠協(xié)調(diào)項目實施過程中的矛盾。同時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須積極考慮咨詢?nèi)藛T提出的建議，并快速做出決定。
    妥善處理好研發(fā)人員的發(fā)明創(chuàng)造和獨特的工作方式與PDM倡導(dǎo)的提高設(shè)計重用率，團隊協(xié)作工作方式的關(guān)系。
    
    2實施方：

    幫助企業(yè)正確認識實施期望，減少技術(shù)風險
    管理軟件的實施畢竟不同于軟件的開發(fā)，應(yīng)該把項目資源和項目重點放到對業(yè)務(wù)問題的分析、優(yōu)化和實現(xiàn)上去，避免技術(shù)細節(jié)的糾纏。要明確企業(yè)的愿望需求（當前的以及今后可能預(yù)期的）哪些是當前可以實現(xiàn)的、哪些是目前還不能做到的、哪些是不可行的。要說服企業(yè)管理層調(diào)整落后的管理模式和制度規(guī)定。在做出開發(fā)獨有功能的決定時，要協(xié)助用戶仔細考慮這些開發(fā)的必要性。
    充分結(jié)合企業(yè)研發(fā)的實際情況，切忌照本宣科，死搬硬套。
    與ERP實施相比，企業(yè)的研發(fā)活動靈活得多，不同企業(yè)間產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其管理方式會存在較大差別，不要認為原來成功的方法，現(xiàn)在就一定會適用，只有用戶滿意的，才是成功的。
    咨詢顧問要不斷與用戶交流，切忌“閉門造車”。
    用戶的需求可能定義得不是很清晰和明確，同時咨詢顧問對用戶的理解也可能有偏差。所以就需要雙方不斷交流，澄清問題，解決分歧，減少偏差。同時要充分考慮用戶的意見，不要以專家的派頭和口吻與用戶交流。

    做好PDM思想的宣傳工作
    對企業(yè)的各級管理人員和技術(shù)人員進行PDM思想和管理方法以及使用方法的培訓(xùn)，使他們能夠自覺地使用這套系統(tǒng)進行日常工作。并在士氣低迷時，要會打氣。

    項目經(jīng)理能力要全面
    對實施項目經(jīng)理而言，在PDM軟件實施項目中，項目進程的控制、質(zhì)量的保證、技術(shù)的交付以及管理流程重組的有效性往往是要考慮的問題，專業(yè)的實施方法論是解決這些問題并保證客戶滿意度的有效方法。項目經(jīng)理必須具備領(lǐng)導(dǎo)能力，溝通能力（口頭/書面/會議/講演/報告），應(yīng)變能力，以及人際交往、處理壓力、解決問題、管理時間等方面的能力。
    
    三、實施結(jié)果的評價指標

    PDM為企業(yè)帶來的具體收益可以從以下三個指標體系進行衡量:
    時間指標
    ●產(chǎn)品開發(fā)周期；
    ●工程變更執(zhí)行周期；
    ●新產(chǎn)品銷售的百分比；
    ●標準部件采用的百分比；
    ●其他研發(fā)項目的重用程度；
    ●設(shè)計疊代化次數(shù)。
    質(zhì)量指標
    ●制造過程的能力；
    ●工程圖紙發(fā)布到制造部門后改動次數(shù)；
    ●返工和廢料成本；
    ●物料清單的準確性。
    效率指標
    ●單個項目成本；
    ●單個變更單成本；
    ●手工輸入的數(shù)量。

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本文標題：PDM實施方法論的思考

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