一、企業簡介
三菱重工海爾（青島）空調機有限公司（以下簡稱三菱重工海爾）是由三菱重工株式會社（以下簡稱三菱重工）與海爾集團（以下簡稱海爾）合資組建的公司。其中，日方控股55%，中方控股45%。三菱重工海爾的產品全部采用日本三菱技術，實現全球同質，但同時擁有海爾集團完善的服務體系。它是三菱重工在海外最大的商業空調生產基地，也是三菱重工在海外最大的出口基地，同時還是三菱重工在中國的技術應用轉化基地。
三菱重工海爾目前年銷售額13億左右，擁有員工上千人，是商用空調行業精益生產管理模式的領導者和實踐者，公司不僅能夠貫徹和使用海爾集團優秀的管理理念，而且也能夠融合很多日本企業的先進管理方式，從而在多年的實踐中形成了自己獨具特色的管理模式。
圖1 三菱重工海爾生產基地場景
二、企業信息化應用總體現狀
1、信息化整體規劃
三菱海爾信息化目標是先進管理思想指導下，在國際化、全球大市場視野下，以客戶為中心，以市場導向，建立一個集成的功能強大的信息交互平臺， 通過搭建ERP、CRM、MES、HRM、SRM、PLM、基礎建設等信息系統并有效集成，建設三菱海爾BI商務綜合信息平臺，不斷完善公司的管理和業務流程，提高信息系統的應用水平，提升決策能力。
2、公司信息化系統布局
“精益化制造/精細化管理”是三菱海爾近年來一直在打造的一個品牌。在精細化制造方面，經過多年的不斷努力，形成了以ERP為核心，以APS和MES為左膀右臂，以SRM和CRM搭建全球供應鏈的精益化生產體系。公司從工藝改進、設備革新、信息系統支撐等各個角度出發，多管齊下，取得了很大成效，其中2012年公司被評為“五星級企業”。
而在精細化管理方面，公司則依托PBC（Personal Business Commitment個人績效承諾）績效管理信息系統為平臺，搭建了一套行之有效的績效考核體系，并以OEC日清體系管理執行落地，以PDCA方法進行管控閉環，實現個人周、月、年度績效承諾和公司KPI指標，并考核閉環。通過3年的有效實踐，三菱海爾PBC項目團隊不斷完善管理細節，三菱PBC系統已成為公司實現日常工作體系管理的核心，并被廣泛認可。
圖2 三菱海爾信息化布局
三、參評信息化項目詳細情況介紹
1. 項目背景介紹
PBC系統上線前，組織目標、部門目標與員工目標未形成“目標——手段鏈”， 績效管理只考慮考核結果，而忽略過程管理及員工發展，沒有從平衡積分卡的角度進行整體規劃，存在以下現狀問題：
1. 公司的戰略目標與員工承接的年度目標“兩張皮”。
2. OEC日清系統只關注目標結果，只關注當天發生的“事”，應以目標為導向進行清理。
3. 之前我們只關注KPI數的指標，而忽略支撐KPI指標的過程控制。
4. 直線經理缺乏員工管理的目標設定，不能引導其從團隊建設、領導力提升、后備人才的培養等方面提升團隊管理效率。
5. 沒有體現個人專業技能的提升對個人目標實現的推動作用。
公司PBC內容設計架構參考平衡積分卡的原理設計：關注客戶需求及財務指標，通過KPI及關鍵任務的承接進行系統落地實現；團隊的氛圍營造及管理者的領導力提升通過員工管理目標落地實現；個人專業能力的目標基于個人年度KPI指標與關鍵任務目標而設定，從而幫助其績效目標的達成，推動個人職業生涯發展。
公司PBC系統流程設計思路：績效計劃設定、績效輔導實施、績效評估管控和績效結果激勵應用四個維度進行設計開發。
圖 3 三菱重工海爾PBC系統設計框架
2、PBC項目目標及介紹
公司需要建立便捷、高效、全員適用的績效管理平臺系統(即PBC系統)，以從公司戰略落地角度整體管控各部門、各層級的績效情況，推動公司戰略績效管理的規范化、科學化，完善現有績效管理體系，提高管理人員工作效率，便于管理者通過各部門指標完成情況的系統梳理及時掌握公司各階段綜合運營情況，為高層管理人員的決策提供必要的數據支持。
PBC定義：即個人事業承諾書，又稱為個人績效合約，即員工與組織通過雙相溝通約定員工績效周期內應該完成的指標項及應達到的目標期望，并以書面的形式確定的合約書，是績效計劃的輸出。
圖4 三菱重工海爾PBC系統管理目標
圖5 三菱重工海爾PBC績效計劃組成
圖6 三菱重工海爾PBC系統流程圖
圖7 三菱重工海爾PBC績效輔導模型
圖8 三菱重工海爾PBC績效評估模型
圖9 三菱重工海爾PBC績效激勵模型
3、 項目實施與應用情況詳細介紹
在2010年公司提出要通過信息化實現公司績效體系的項目目標后，公司人力、績效和系統部門全員參與，多次參與學習集團母公司海爾集團及日本三菱重工的績效體系，結合我公司自身特點，梳理出完全適合我公司績效管理的項目需求。在項目實施階段，根據項目需求最終確定系統分為PBC管理、月度回顧管理、日清管理、報表管理等幾大模塊，并與公司現有HR系統接口，實現權限集成，全員參與。
在2010年至2013年應用的四年里，隨著公司戰略目標的不斷調整，PBC系統也兩次做出重大調整及優化，2013年下半年，公司提出PBC系統要整理管控各部門、各層級的績效情況，實現戰略落地。根據這一要求，公司最終確認在2013年10月，對系統做第三次重大調整，要求系統最終實現全員承接公司目標，第三方部門對績效考評進行閘口，分層管理，提高管理人員工作效率，為管理層人員的決策提供必要的數據支持。
根據項目管理原則及公司目前信息化現狀和績效要求，最終確認PBC實施原則如下：
1. 分析企業戰略目標，思想保持一致
2. 立足現狀，需求分析
3. 按圖索驥，逐步細化
4. 有效溝通，多點落實
5. 不斷改進優化，精益求精
圖10 三菱重工海爾PBC系統模塊
4、效益分析
（1）員工層面：便于員工通過每日、每月、半年進行績效回顧，及時掌握個人工作進展與差異，幫助員工自覺提高工作效率；便于員工直接獲取公司戰略目標信息以及員工個人目標的實現對于公司目標達成的推動作用，幫助員工理清工作思路，實現已目標為導向開展工作。
（2）績效管理層面：加強公司級指標及公司重點工作的管控力度，推動各部門、公司全員承接公司戰略目標，實現戰略落地；節省數據統計時間，提高績效管理工作效率；通過系統規范績效管理、重點工作閉環工作流程，促進績效考評科學化；實現與人力系統信息聯動，便于人員年數據查詢、更新。
（3）高層決策層面：及時獲取各階段各項公司級指標完成數據，了解各部門經營情況，知悉全員特別是中層以上人員的績效評價結果，掌握公司運營現狀，為高層管理人員的科學決策提供有效信息數據支持。
四、企業信息化未來發展規劃
目標：構建信息化企業，建立數字化的智慧工廠，打造信息化管理神經系統，提供企業可持續發展的平臺。
思路：以精益生產，智慧制造為切入點，以信息技術深度應用和集成應用為著力點，以持續支撐企業快速發展為落腳點，疏通企業神經脈絡，持續提升信息技術與企業核心業務的融合度，改善績效，支撐企業持續快速發展。
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本文標題：三菱重工海爾依托PBC系統實現精細化管理
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