“紙上談兵”？
   
    我們自己都是喜歡踏踏實(shí)實(shí)做點(diǎn)事情的人！老板不喜歡只會(huì)“紙上談兵”的人。信息化玩的是真刀真槍，來不得半點(diǎn)虛假，“紙上談兵”更是大忌。
   
    然而，回顧嘉里糧油管理(中國)有限公司（以下簡稱嘉里糧油）的信息化歷程，“紙上談兵”反倒幫了我們大忙。
   
    嘉里糧油所處的快速消費(fèi)品行業(yè)很博很大，地域范圍很廣，需要拓展到全國各地；它的供應(yīng)鏈管理復(fù)雜，不同的行業(yè)對供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)側(cè)重點(diǎn)不同，采購環(huán)節(jié)和渠道管理是快速消費(fèi)品行業(yè)供應(yīng)鏈上關(guān)鍵；市場和銷售并重，市場是以消費(fèi)者為核心，而銷售以客戶為核心。品牌的營銷和銷售渠道的管理一樣重要，我們用在品牌建設(shè)的費(fèi)用可能大于促銷的費(fèi)用，而用于銷售隊(duì)伍的花費(fèi)可能又大于品牌建設(shè)的，兩個(gè)同等重要；及時(shí)準(zhǔn)確的終端信息是計(jì)劃管理的基礎(chǔ)，因此終端的信息采集是該行業(yè)特別重要的問題。
   
    嘉里糧油在全國有36個(gè)辦事處，100多個(gè)聯(lián)絡(luò)處，1000多個(gè)銷售人員每年掌握幾億元的營銷費(fèi)用。在信息化建設(shè)前，大部分時(shí)候工作人員都通過傳真來請求審批，傳真追著分公司經(jīng)理滿世界跑，他到哪，傳真追到哪，他就批到哪。而傳真又經(jīng)常很不清楚，于是就用電話念。當(dāng)時(shí)整個(gè)深圳中國移動(dòng)手機(jī)用戶中花費(fèi)最多的是每月八千多，而我們公司有十幾個(gè)人每月花費(fèi)都超過七千。這種方式花費(fèi)高，效率卻很低，單丟了還找不到，還出現(xiàn)扯皮。用傳真、電話來調(diào)兵遣將已無法支撐業(yè)務(wù)的運(yùn)作。因此，我們就想用IT來解決審批流程諸如此類的問題。我們最初的技術(shù)方案是下載Excel來進(jìn)行網(wǎng)上審批，而當(dāng)時(shí)Excel是600多兆，即使全中國的網(wǎng)絡(luò)都停下來等你下載，都需要20秒，而正常情況下操作一個(gè)單就要用半個(gè)小時(shí)。當(dāng)時(shí)花了4個(gè)月把程序編出來以后，發(fā)現(xiàn)是很不可行的。
   
    信息化:從“紙上談兵”開始
   
    當(dāng)時(shí)我們有一個(gè)樸素的想法，就是信息化要想明白才能做，于是我們有了先做IT規(guī)劃的想法。很多人認(rèn)為IT規(guī)劃就是紙上談兵，因此我們的信息化就從“紙上談兵”開始了。
   
    其實(shí)，想做IT規(guī)劃的想法很早就有了，但是我們又覺得自己沒有時(shí)間來做這項(xiàng)規(guī)劃，于是就想請顧問幫助我們。隨后我們啟動(dòng)了IT規(guī)劃項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)對顧問寄予了很高的期望，希望顧問告訴我們一個(gè)怎么做的答案，但是后來發(fā)現(xiàn)這是不切實(shí)際的，答案還得自己來找，顧問只能提供一個(gè)參考�，F(xiàn)在回頭想想，發(fā)現(xiàn)其實(shí)做IT規(guī)劃首先要擺正心態(tài)，不能有太多期望，不能因?yàn)榛ㄥX請顧問就什么問題都讓顧問來解決。這些問題我們也是思考了三個(gè)月才想明白。
   
    先做業(yè)務(wù)模式分析，再做IT規(guī)劃，然后是流程梳理、需求分析，我們做了一個(gè)很徹底的IT規(guī)劃。從整個(gè)三大業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)模式是什么，做到業(yè)務(wù)模式流程總圖，然后具體到每個(gè)流程，讓IT深入到每個(gè)流程，然后再做到IT的業(yè)務(wù)需求。
   
    IT規(guī)劃最重要的幾點(diǎn)是什么呢？
   
    第一，它可以讓你的IT部門和業(yè)務(wù)部門就一個(gè)問題形成一個(gè)IT討論小組，可以深入地探討。只有通過這種深入探討后，讓整個(gè)業(yè)務(wù)部門對IT有深入了解，才能使IT規(guī)劃成功。因此，成功的IT規(guī)劃就是達(dá)成共識(shí)。顧問可以幫助IT部門在公司內(nèi)部建立一個(gè)有效的IT討論平臺(tái)。不要僅僅要求顧問寫出大量文檔，而是在討論會(huì)上讓業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)人員等寫會(huì)議紀(jì)要，自然而然產(chǎn)生文檔，讓他們真正明白IT會(huì)給他們帶來哪些幫助。在IT規(guī)劃的過程中，我覺得公司的IT部門能夠發(fā)揮多大作用，不在于技術(shù)有多高，或者對電腦有多熟。作為IT部門的經(jīng)理，為了推動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，或者能夠使項(xiàng)目達(dá)到一定效果，你就需要有這樣一種本事，就是你出一個(gè)人，業(yè)務(wù)部門出三個(gè)甚至更多的人，也就是說你要能夠調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源。這就需要你跟業(yè)務(wù)部門的高層達(dá)到一種共識(shí)，就是你所做的一切都是為他們做的。
   
    第二，IT規(guī)劃必須明確系統(tǒng)的邊界。所謂系統(tǒng)邊界，比如ERP跟工廠銷售管理系統(tǒng)有什么區(qū)別，哪里是邊界，什么數(shù)據(jù)必須要用數(shù)據(jù)倉庫解決，什么數(shù)據(jù)必須要用報(bào)表解決。什么數(shù)據(jù)用什么樣的系統(tǒng)來解決，分清楚各系統(tǒng)的邊界，也就是業(yè)務(wù)范圍要明確，如財(cái)務(wù)系統(tǒng)邊界，采購系統(tǒng)邊界等，否則決策就會(huì)有問題。
   
    第三點(diǎn)，要有建設(shè)步驟。IT系統(tǒng)先建后建什么，依據(jù)的是業(yè)務(wù)需求的緊急程度，孰先孰后是由業(yè)務(wù)部門的關(guān)心程度來決定的。不要高估業(yè)務(wù)部門的需要，他們的需求其實(shí)很樸素，這點(diǎn)搞IT的人一定要注意，因?yàn)槲覀兒芏嗳丝赡苡X得要搞點(diǎn)數(shù)學(xué)模型，搞些復(fù)雜的東西才能顯得我們有水平。
   
    第四，我們需要注意的就是IT規(guī)劃要想明白再開始做，信息化建設(shè)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程。談到我們自己的IT規(guī)劃，有一點(diǎn)就是我們現(xiàn)在所做的工作都要掌握成本效益原則。對于CIO而言，如果用燒錢來實(shí)施信息化的話很容易將自己的職業(yè)生涯也燒掉。如果把握不好以上要點(diǎn)，IT規(guī)劃就真得變成紙上談兵了。 

    信息化：要想明白了再做
   
    我們的信息系統(tǒng)建設(shè)證明了我們的IT規(guī)劃并不是紙上談兵，信息化要想明白了再做。
   
    嘉里糧油的信息化規(guī)劃本來以KMS（Knowledge Management System，知識(shí)管理系統(tǒng)）與ERP為兩大平臺(tái)，兩大發(fā)動(dòng)機(jī)。但是在系統(tǒng)建設(shè)和使用的過程中，我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)KMS可以解決更多的問題，從車輛分配到業(yè)務(wù)員的報(bào)銷，可以推及公司的每個(gè)角落。一個(gè)企業(yè)的知識(shí)，流程是其載體。不同企業(yè)的流程是不同的，所以KMS的核心就是解決流程的階段性問題。所以嘉里糧油使用KMS系統(tǒng)來進(jìn)行流程管理。以客戶關(guān)系為例，客戶關(guān)系管理指在沒有成為我的客戶時(shí)我需要做哪些事情，成為我的客戶之后我又需要做哪些事情，這些都是有階段性的。把整件事情劃分成幾個(gè)階段，每個(gè)階段要做什么都明確下來。我覺得其中最有效的是客戶拜訪，所以我們的流程以客戶拜訪為基礎(chǔ)。所以我們認(rèn)為客戶關(guān)系管理就是客戶拜訪，在做IT時(shí)，系統(tǒng)如何很方便的做到客戶拜訪，這就是關(guān)鍵，不需要很復(fù)雜。對于ERP，其大多數(shù)使用者都來自操作者，但除了財(cái)務(wù)管理層，其他管理層幾乎很少用。對于快速消費(fèi)品行業(yè)的ERP，我的同事曾經(jīng)用一種很樸素的語言來描述ERP的主要功能：
   
    ◎ 產(chǎn)品的跟蹤，或者說叫做批號(hào)的管理。例如，如果市場上有產(chǎn)品出了質(zhì)量問題，我們馬上能夠查到是哪一批出了問題，能夠通過信息系統(tǒng)找到充貨。
   
    ◎ 計(jì)劃問題，合理計(jì)劃原材料的分配。例如有時(shí)候我們生產(chǎn)部門需要等原材料，而銷售部門又覺得需要產(chǎn)品生產(chǎn)不出來，而不要的產(chǎn)品生產(chǎn)部門又拼命生產(chǎn)。因此， ERP就是要解決這個(gè)問題。
   
    因此，對單個(gè)企業(yè)而言，我覺得實(shí)施ERP是一種浪費(fèi)。但是，在多個(gè)工廠中用供應(yīng)鏈計(jì)劃來聯(lián)系，同時(shí)其生產(chǎn)銷售都是配套的，這時(shí)實(shí)施ERP才有意義。
   
    KMS系統(tǒng)在嘉里糧油有著廣泛的應(yīng)用。KMS系統(tǒng)可以支撐實(shí)現(xiàn)可積累的管理體系，它幫助企業(yè)成為一個(gè)有“記性”的企業(yè)！通過流程管理，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化的模板，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的積累；通過任務(wù)安排，計(jì)劃每天的工作，管理者能夠清楚的掌握下屬的工作情況。我們公司的集團(tuán)管理是通過KMS而不是ERP來實(shí)現(xiàn)的。集團(tuán)管理包括了財(cái)務(wù)、研發(fā)等管理，是以任務(wù)為導(dǎo)向的。而任務(wù)管理就是通過知識(shí)管理來解決的。工廠所做的模塊比較小，而在銷售部門做得比較復(fù)雜，因?yàn)殇N售部門是一個(gè)公司最有權(quán)勢的部門，所以我們的信息化主要就是圍繞該部門進(jìn)行，這是公司的盈利點(diǎn)。做IT規(guī)劃一定要根據(jù)整個(gè)公司發(fā)展的歷程來做，最緊要的點(diǎn)是需要集中精力做的。知識(shí)管理的本質(zhì)就是分類，我們所做的工作就是為了支持分類。例如，KMS在小包裝事業(yè)部主要解決了幾個(gè)問題，一個(gè)是計(jì)劃管理，一個(gè)是日常任務(wù)的安排和管理，還有查看修訂銷售標(biāo)準(zhǔn)，其中任務(wù)管理是整個(gè)過程的核心。以下是從另一個(gè)角度嘉里糧油的IT系統(tǒng)架構(gòu)規(guī)劃。其中，采購、生產(chǎn)、企業(yè)銷售、營銷中心、渠道和KA數(shù)據(jù)采集都屬于我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。此外，我們的項(xiàng)目管理平臺(tái)都是KMS。
   
    分銷系統(tǒng)應(yīng)該解決的是經(jīng)銷層的問題。對于快速消費(fèi)品行業(yè)中的企業(yè)，尤其是以經(jīng)銷商為核心和注重終端的企業(yè)，經(jīng)銷商、營銷資源、終端信息采集和營銷管理這四部分是信息化的基礎(chǔ)。
   
    KDS是我們自行開發(fā)的貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈的分銷系統(tǒng)。做這個(gè)系統(tǒng)的過程包含了酸甜苦辣，我們跟很多公司聯(lián)系過。在中國做分銷系統(tǒng)的軟件企業(yè)中，據(jù)我了解，其中三家公司是做的比較好的。他們各具特色，有的以技術(shù)見長，有的以品牌運(yùn)作見長，有的以對業(yè)務(wù)的了解見長。在研究之后，我發(fā)覺如果就這個(gè)系統(tǒng)，和企業(yè)談下來要六個(gè)月，做下來要六個(gè)月，而且還要論證，時(shí)間拖得太久，能不能做好還是另一回事。這塊領(lǐng)域變化太多，假如資源足夠、投入資金足夠，請其他軟件公司合作，當(dāng)然會(huì)省事很多。但如果不具備以上條件，自己開發(fā)應(yīng)該也是一個(gè)很好的選擇，做這件事并不是很困難，所以我們決定自己開發(fā)。
   
    系統(tǒng)開發(fā)中我們注意到大經(jīng)銷商和小經(jīng)銷商不一樣，直銷也不一樣。因此我們把它拆分開來，成為四個(gè)子系統(tǒng)：大經(jīng)銷商使用的主系統(tǒng)KDS（年銷量>1000噸），全功能進(jìn)銷存財(cái)務(wù)版本，覆蓋快速消費(fèi)品分銷行業(yè)的幾乎所有業(yè)務(wù)運(yùn)作，有超過47個(gè)管理報(bào)表，可以支持經(jīng)銷商提升自己的生意管理；小規(guī)模經(jīng)銷商使用DCS（年銷量<1000噸），小型版本的KDS，只有采購、周銷量庫存采集和一個(gè)庫存報(bào)表；辦事處使用KBP，一套有力的渠道管理工具，是為支持當(dāng)今低利潤快速消費(fèi)品競爭環(huán)境采取的銷售策略開發(fā)的，可以使用這個(gè)系統(tǒng)審核來自經(jīng)銷商的采購訂單再傳遞到企業(yè)，業(yè)務(wù)代表可以分配和跟蹤其所轄經(jīng)銷商的銷售任務(wù)；用于KA的KAS，為與KA之間（沃爾瑪、家樂福）信息交互而設(shè)計(jì)，交換的信息包括終端銷售數(shù)據(jù)、補(bǔ)貨數(shù)據(jù)等。這個(gè)系統(tǒng)也為經(jīng)銷商提供了更為便捷的申訴渠道，而且對帳、銷售、促銷、發(fā)貨之類的信息更為清晰，例如壓貨之類的情況也可以看得到等等，同時(shí)公司對經(jīng)銷商的銷售情況一目了然。由此可見，KDS的價(jià)值體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：更準(zhǔn)確的計(jì)劃、更合理的市場策略、掌控經(jīng)銷商、提高客戶滿意度、避免渠道庫存風(fēng)險(xiǎn)、信息溝通更迅速。
   
    這3年來，我們大力地做了營銷資源管理系統(tǒng)，因?yàn)閷τ诳焖傧�費(fèi)品，每個(gè)企業(yè)都有大量的像廣告、促銷等活動(dòng)。特別是促銷方面很復(fù)雜，如何把這些復(fù)雜的促銷活動(dòng)管起來，怎樣進(jìn)行預(yù)算管理，預(yù)算的方式是什么，就是要通過系統(tǒng)管理來解決這些問題。KMIS是小包裝的營銷管理系統(tǒng)，功能涉及到小包裝營銷管理的方方面面：營銷活動(dòng)執(zhí)行、營銷活動(dòng)報(bào)銷、促銷員管理、促銷品管理、辦事處賬務(wù)、供應(yīng)商管理、終端信息采集等。此外，我們還做了一個(gè)經(jīng)銷商分析系統(tǒng)，因?yàn)榧卫锛Z油實(shí)行的是一對一的分區(qū)制，就是每個(gè)區(qū)只有一個(gè)經(jīng)銷商，就是通過分區(qū)制來對經(jīng)銷商進(jìn)行分析；還有就是終端的銷售信息采集系統(tǒng)，由于難度比較大，目前還沒有大規(guī)模推廣，這其中我們也和家樂福、沃爾瑪取過經(jīng)。KMIS系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了營銷過程的全過程追蹤管理，多緯度的市場投入產(chǎn)出分析，費(fèi)用超出預(yù)算的嚴(yán)格管理和控制，降低了促銷品庫存，各個(gè)環(huán)節(jié)審批效率的監(jiān)控，規(guī)范及時(shí)的終端信息采集。
   
    CSS（Customer Sales System，銷售應(yīng)收管理系統(tǒng)），用來解決嘉里糧油各企業(yè)及直銷部的產(chǎn)品銷售及應(yīng)收賬款管理的管理控制系統(tǒng)，對企業(yè)銷售、發(fā)貨、應(yīng)收賬款進(jìn)行全面的管理與監(jiān)控。沒有這個(gè)系統(tǒng)時(shí)，手工處理銷售訂單，人工控制多樣的價(jià)格策略與銷售活動(dòng)，手工管理產(chǎn)品庫存，手工簽發(fā)提單安排發(fā)貨，人工控制客戶信用及放賬，曾發(fā)生過多筆壞賬，從而造成客戶服務(wù)滿意度低，銷售政策支持力有限，生產(chǎn)銷售計(jì)劃波動(dòng)大，應(yīng)收帳款管理困難，決策分析難度大。應(yīng)用了CSS后，問題都迎刃而解。
   
    現(xiàn)在很多公司有大量的數(shù)據(jù)，積累大量業(yè)務(wù)信息而不能有效利用。針對這種情況對信息化發(fā)展的需求，企業(yè)要建立數(shù)據(jù)倉庫。我們主要通過BI系統(tǒng)或者說報(bào)表查詢系統(tǒng)來整合我們的數(shù)據(jù)，做成一個(gè)數(shù)據(jù)倉庫。數(shù)據(jù)倉庫是一個(gè)數(shù)據(jù)整合和決策分析系統(tǒng)，能有效整合分散在各地、各系統(tǒng)的信息,以及保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與一致性。我們通過簡單的報(bào)表系統(tǒng)來解決數(shù)據(jù)的問題，而不是通過一個(gè)大型的集成的ERP系統(tǒng)。現(xiàn)在很多ERP產(chǎn)品的廠商經(jīng)常會(huì)以“實(shí)時(shí)”、“集成”、“平臺(tái)”為自己的賣點(diǎn)。“實(shí)時(shí)”對操作者比較重要，而企業(yè)的管理者不是很關(guān)心實(shí)時(shí)性。而一個(gè)比較大的企業(yè)，例如上市公司或者跨國企業(yè)，的確需要“集成”來整合他們的財(cái)務(wù)報(bào)告，而對于像我們這樣的企業(yè)，沒有很復(fù)雜的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)交換一般都在5%左右，管理者需要的集成度不是很高，過大的集成反而會(huì)帶來很大的阻力�；�于以上的考慮，我們采用了數(shù)據(jù)倉庫的形式來整合數(shù)據(jù)。很多做信息管理的人想要做一個(gè)能夠解決很多問題的系統(tǒng)，但現(xiàn)在我們在這個(gè)數(shù)據(jù)倉庫中只解決幾個(gè)問題：銷售量和銷售金額的問題，以及運(yùn)送狀況。在原本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)并非很好的條件下實(shí)施數(shù)據(jù)倉庫，是因?yàn)槲覀兛梢园逊秶�縮小。在推行數(shù)據(jù)倉庫過程中，我們是采用的自上而下的方式，先從老總開始，繼而到經(jīng)理，然后到員工。
   
    對整個(gè)模塊來講，一個(gè)集成系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)倉庫集中業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。我覺得財(cái)務(wù)也是需要集中的，因?yàn)樨?cái)務(wù)資源對于企業(yè)來說比較重要。此外，人事信息也是需要集中的。所以我用BI來解決績效考核問題數(shù)據(jù)，用財(cái)務(wù)系統(tǒng)來解決我的利潤管理問題。
   
    整個(gè)企業(yè)的信息化落成是循環(huán)的。首先是總體規(guī)劃，可簡單可復(fù)雜。簡單在于在一個(gè)企業(yè)做過很長時(shí)間，你會(huì)了解公司需要哪些系統(tǒng)；復(fù)雜在于你不知道哪些系統(tǒng)是有把握的，剛上了一個(gè)采購，又發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)沒辦法上，上了財(cái)務(wù)又發(fā)現(xiàn)公司又要做事業(yè)部，這樣IT部門就會(huì)很被動(dòng)。由于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是經(jīng)常變動(dòng)的，而我們IT又不能經(jīng)常變，所以IT部門要和業(yè)務(wù)部門達(dá)成一致，了解總體的業(yè)務(wù)規(guī)劃才能制定遠(yuǎn)期的IT規(guī)劃。
   
    第二點(diǎn)就是流程優(yōu)化。流程的優(yōu)化是公司各大業(yè)務(wù)部門職責(zé)和權(quán)利分配的過程，所以在用科學(xué)的想法去進(jìn)行的時(shí)候本身就已經(jīng)處在各種矛盾的焦點(diǎn)核心中。因此，優(yōu)化的本身也是一個(gè)值得探討的過程，在過程中持續(xù)改進(jìn)。所以做IT是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的循環(huán)，會(huì)隨著公司發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大而改變。
   
    總的來說業(yè)務(wù)部門需要的IT，其實(shí)很簡單，并沒有我們想象的那么復(fù)雜。也許只一個(gè)“紙上談兵”就能幫你想清很多問題。
   

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本文標(biāo)題：一場由“紙上談兵”開始的信息化

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