大家好，雖然經濟危機來勢洶涌，但依然可以看到有少部分公司在這場金融危機當中，取得了非常好的成績。我們希望通過上海天納克公司信息化的應用案例，告訴大家天納克是如何應對經濟危機的。
上海天納克排氣系統有限公司成立于1999年，是天納克公司在中國投資建立的生產汽車排氣系統的合資公司之一。公司位于上海安亭國際汽車城，毗鄰上海大眾汽車有限公司。公司主要從事排氣系統的開發、生產和銷售，產品包括：排氣歧管，催化轉換器、消聲器以及領先的柴油后處理系統，并得到天納克中國研發中心的支持。公司2008年具備年產70萬套排氣系統生產能力，到2012年，將發展到年產200萬套排氣系統的生產能力。公司現有員工約400人，服務于華東地區的主要客戶包括上海大眾、上海通用、上汽汽車、奇瑞汽車等等。
一、上海天納克為什么要實施精益生產管理？
由于汽車排放系統的主要成本構成是鋼材和載體，原材料成本在其中占了很大的比例。由此上海天納克在發展過程當中，先后碰到了三個最大的危機：
危機1：材料價格與產品價格對利潤的擠壓
從2003年開始，鋼材價格和載體價格都在不斷上漲，而競爭的加大卻使產品價格在不斷走低，所以，產品價格、鋼材和載體價格的兩頭擠壓造成了產品的利潤在不斷降低。
危機2：生產系統應變能力導致庫存積壓
2005年，是汽車行業的冰凍期，上海天納克在2005年產值是3個億，庫存4500萬，庫存為71天。因為企業的銷售預測不準，計算調整頻繁，造成了整個生產變動失控，使庫存問題凸顯。 銷售預測不準，計劃調整頻繁，而生產信息傳遞不能形成一個完整的回路，信息反饋慢，不能適時調整生產，造成相關生產變動慢于需求變動； 制程中各孤島工序間的WIP庫存無控制手段； 中轉庫信息失真； 產品改型，但停產維修件仍然繼續開模生產等問題困擾著上海天納克。
危機3：現金流周轉不暢
一個標準的企業財務危機的先兆：第一，過多應收帳，第二，過多滯銷存貨，第三，過大資產投資，第四，過多短期借款，第五，現金流短缺。而2005年上海天納克的應用賬款達到了30%以上，存貨占到了45%以上。
基于以上的瓶頸，上海天納克決定利用信息化改善自己的困境。
二、上海天納克如何實施精益生產？
1、看板管理
看板管理是通過條碼掃描快速采集信息，并且通過拉動使生產信息傳遞形成一個完整的回路，適時調整生產以響應需求變化。上海天納克采用的電子看板系統主要通過看板張數、紅黃綠線、看板狀態來實現，如下圖所示：
GP4總成生產看板狀態圖
在生產過程中，首先將生產物料上的采購看板/生產看板撕下，然后進行掃描領用，系統將自動置空采購看板，或者前道加工單元的生產看板，最后系統生成領取看板。如下圖所示：
看板實施后上海天納克企業整體成本有了非常明顯的下降，尤其是庫存周轉天數提升帶來的效益非常可觀。第二個是成品倉庫，企業的倉庫面積沒有變，但是吞吐量有了明顯的提升。
看板管理對上海天納克按需生產，控制存量，生產系統快速反映等產生了積極影響，簡化了生產管理，提升了價值。
2、按燈系統。
上海天納克實施按燈系統的目的是：
- 按燈報警功能電子化，實現現場異常問題及時報告及時處理，達到人的自動化；
- 生產節拍實時監控，及時統計生產效率并為標準C/T時間提供現實依據；
- 車間異常狀況實時分析，及時優化現場作業消除七大浪費；
- 對實際換模時間進行實時跟蹤，及時分析換模效率為實現快速換模創造條件。
我們在車間現場安裝了13個安裝屏，這上面顯示的是實時的操作狀況。按燈系統使生產過程中的換摸時間減少了60%，交付周期提高了50%，停工時間減少了50%。
3、持續流布局。
持續流布局以增值與非增值為指導理念，用動作標準化、人機分離、多能工、CT、TT、U型線等工具與方法來確保企業進行持續的、創造價值的活動。
這個功能的作用不是非常的直接，但是，它的實現是可持續性的。它在作業的過程當中，分析什么是增值的作業，什么是非增值的作業。這對于大批量生產轉為單件小批量生產的好處非常的明顯。在小批量的生產運用中，能讓短期的物流流動起來。"雙U"布局分析讓上海天納克的場地使用只需原來的三分之一，C/T的時間從14分降低到41秒，減少了人員的走動，減少了搬遷的距離。同時持續流布局節約了設備，讓這些設備可以研究新項目，讓單位產出的效率大大提升。另外，這些效率體現在整體效率上，從2004年-2007年，人均產出提升了3倍。所以，持續流的布局對企業而言，用一半的人力，一半的場地，一半的時間創造出同等的價值。
三、效益分析
最后，我們匯總一下這家企業在實施整個經營過程中取得的效率。
△凈利潤增長366%
△營運成本降低6%
△邊際利潤率上升10%
△庫存從71天降低到6.39天
△現金流：無貸款，現金流2億
△凈資產收益率：從12% 上升到51.07%
現金轉化周期（現金轉化周期＝庫存周轉天數＋應收賬款天數－應付賬款天數），這也是一個非常重要的指標。2004年時，這家企業轉化周期是41天，而在經過系統應用之后，是負的34天。這意味著企業盤活了庫存，盤活了資金，盤活了負債。這是非常良好的狀態，說明企業的現金流周轉非常快。存貨周轉由6天下降到了3天，應收周轉從34天下降到30天，應付周轉從58天到30天，如果一個企業的周轉是負的，也就說明企業的現金流非常大。
上海天納克從2004年到2007年三年的信息化管理當中，化解危機走出困境，凈利潤增長了366%，營運成本降低6%，邊際利潤率上升10%，庫存從31天降低到6.39天，凈資產收益率從12%上升到51.07%。
這個案例，說明在經濟危機當中，通過適當的信息化方法也可以去化解危機。
謝謝大家！
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