ERP(EntERPrise Resource Planning)是企業(yè)資源計劃的縮寫，由美國康涅狄格州的加特奈公司在20世紀(jì)90年代初提出。ERP不僅包含了當(dāng)今世上最先進(jìn)的企業(yè)管理理論，而且融入了行業(yè)最佳管理實踐。它將企業(yè)物流、資金流、信息流進(jìn)行統(tǒng)一的集成管理：整合了企業(yè)所擁有的人力、資金、材料、設(shè)備、方法(生產(chǎn)技術(shù))、信息和時間等各項資源，降低了企業(yè)的運(yùn)營成本，加快了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度。
俗話說：“工欲善其事，必先利其器”，ERP作為一種有效的管理工具，能為企業(yè)帶來巨大的收益，國內(nèi)很多企業(yè)都想借助這把利劍在競爭中取得競爭優(yōu)勢。然而ERP是一把雙刃劍，買到“利劍”的企業(yè)不一定能發(fā)揮它的威力，還可能傷到自己，因為實施ERP失敗而導(dǎo)致企業(yè)倒閉或大傷元?dú)獾睦訃鴥?nèi)外屢見不鮮。
一、ERP的特點
ERP將整個供應(yīng)鏈都看做是企業(yè)的資源，它利用先進(jìn)的信息技術(shù)，實時地采集和傳遞數(shù)據(jù)，對企業(yè)運(yùn)行進(jìn)行動態(tài)的實時監(jiān)控；無縫的銜接企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，消除各種無效的環(huán)節(jié)，降低了成本，提高了企業(yè)的運(yùn)營效率。ERP擴(kuò)展了管理的功能和范圍，實現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈上的物流、資金流、信息流的集成管理，滿足了企業(yè)對于資源進(jìn)行全面管理的要求。
(一)ERP是整個供應(yīng)鏈上實時信息集成者
到了ERP階段，信息系統(tǒng)整合了完成一項作業(yè)的全部資源不僅包括企業(yè)本身的資金、物料、人員等，也將供應(yīng)商、顧客納入到系統(tǒng)當(dāng)中來；ERP利用先進(jìn)的信息技術(shù)實時記錄、傳播整個供應(yīng)鏈上的相關(guān)信息：企業(yè)內(nèi)的各項作業(yè)構(gòu)成了供應(yīng)鏈，這與ERP所包含的供應(yīng)鏈管理的思想又不謀而合。ERP是整個供應(yīng)鏈上的信息的實時集成者，是管理信息系統(tǒng)的又一次質(zhì)的飛躍。
(二)ERP是銜接業(yè)務(wù)流程的工具
ERP在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作，運(yùn)用的所有數(shù)據(jù)都來自集成的系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫，能夠無縫的銜接業(yè)務(wù)流程。ERP系統(tǒng)利用共享數(shù)據(jù)庫和實時的信息收集和傳遞能力，無縫的銜接了顧客服務(wù)流程，客服人員對整個流程負(fù)責(zé)，他能夠了解顧客的信息、庫存信息，能夠與維修人員直接進(jìn)行協(xié)調(diào)，有權(quán)安排發(fā)貨訂單，有權(quán)為維修人員的服務(wù)定價，這樣客服人員就可以迅速的為顧客解決問題，避免了顧客的等待和抱怨。
(三)ERP是最佳管理實踐的集成者
ERP是最佳管理實踐的集成者，不僅ERP中包含的管理思想來源于管理實踐，而且ERP本身也是信息技術(shù)與企業(yè)管理實踐相結(jié)合的產(chǎn)物。ERP產(chǎn)品最初都是為了滿足企業(yè)特定需求而定制的管理信息系統(tǒng)，隨著越來越多定制化系統(tǒng)的出現(xiàn)，軟件提供商從眾多企業(yè)管理模式中抽取共性內(nèi)容并加以優(yōu)化和改進(jìn)，最終形成ERP軟件開發(fā)基準(zhǔn)叫RP管理參考模型，并據(jù)此發(fā)面向市場的標(biāo)準(zhǔn)化的ERP產(chǎn)品。
二、ERP在我國的實施現(xiàn)狀
從國內(nèi)的情況來看，早在90年代ERP就開始進(jìn)入竟相引進(jìn)的狀態(tài)。中國的MRPII／ERP行業(yè)自1995至1997年均增長速度約為27％，而1998年增長速度競高達(dá)35％左右(不包括財務(wù)軟件)，市場銷售額達(dá)到了4.2億元。據(jù)統(tǒng)計，目前中國注冊企業(yè)約有一千一百萬家，其中10％為大型企業(yè)，在南方企業(yè)中，約有半數(shù)以上的大中型企業(yè)有采用和購買ERP產(chǎn)品的計劃，但中小型企業(yè)較少，而北方企業(yè)購買ERP產(chǎn)品則有逐漸增加的趨勢。
與此同時，在我國已經(jīng)實施ERP的企業(yè)中總體情況卻不容樂觀，大致可分成三種情況：按期、按預(yù)算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10％-20％；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30％-40％；而失敗的卻占到50％。在實施成功的10％-20％的企業(yè)中大多為外資企業(yè)。我國目前ERP實施方式已經(jīng)成為制約ERP效益發(fā)揮的一大瓶頸因素。可以說，我國多數(shù)企業(yè)實施ERP已經(jīng)陷入困境，并且這種現(xiàn)狀將會直接影響ERP今后在中國的發(fā)展。
三、企業(yè)實施ERP的問題分析
ERP系統(tǒng)在我國國內(nèi)實施的成功率還不是很高，ERP實施過程中存在著大量的問題。總的來說，沒有明確的目標(biāo)、沒有業(yè)務(wù)流程的觀點、員工的抵制、不合理的績效考核制度，這四個問題嚴(yán)重的阻礙了ERP系統(tǒng)的實施效果。
(一)沒有明確的目標(biāo)
ERP系統(tǒng)的實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅投資巨大、周期長；而且涉及到企業(yè)所有的資源，需要所有相關(guān)部門的緊密配合。因此ERP系統(tǒng)的實施就需要圍繞要實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的項目規(guī)劃，才能保證ERP在預(yù)算范圍內(nèi)，在規(guī)定的時間內(nèi)完成。然而許多企業(yè)在ERP實施過程中，并沒有一個明確的目標(biāo)，沒有項目規(guī)劃，從而造成實施工作不是延遲就是嚴(yán)重超出了預(yù)算。如果沒有明確的商業(yè)目標(biāo)，那么系統(tǒng)實施就會成為一個簡單的軟件安裝項目。那樣只是增加了一個軟件系統(tǒng)，而企業(yè)還是在原有的管理模式下運(yùn)行。企業(yè)的巨額花費(fèi)不能達(dá)到預(yù)期的效果，甚至成為企業(yè)的致命傷。
(二)沒有業(yè)務(wù)流程的觀點
ERP系統(tǒng)銜接了業(yè)務(wù)流程，但是在員工的頭腦里并沒有流程的觀念，這就妨礙了ERP功能的發(fā)揮。流程的觀點強(qiáng)調(diào)一線員工按照流程的順序去完成工作，這就要求進(jìn)行適度的崗位授權(quán)及部門之間的通力協(xié)作。
(三)員工對ERP系統(tǒng)的抵制
ERP系統(tǒng)的引入導(dǎo)致員工工作方式、權(quán)力、責(zé)任的改變，必然會造成員工的抵制。ERP系統(tǒng)使企業(yè)信息和業(yè)務(wù)流程自動化、標(biāo)準(zhǔn)化、集成化，原來只有在少數(shù)管理者中掌握的信息和知識轉(zhuǎn)移到了數(shù)據(jù)庫當(dāng)中，整個企業(yè)都可以利用，員工可以很容易的了解本部門和其它部門的工作，剝奪了管理者的信息特權(quán)。企業(yè)引入ERP后，系統(tǒng)實時的采集數(shù)據(jù)，自動生成各種報表，擺脫了人為的控制，使中層管理者的工作更加透明，徹底的打破了中層管理者的“遮羞布”。所以企業(yè)在實施ERP中，如果員工害怕改變，不愿意學(xué)習(xí)就會對ERP進(jìn)行抵制。
(四)不合理的績效考核體系阻礙了ERP的實施效果
在ERP條件下，銷售部門和生產(chǎn)部門已經(jīng)連在了一起，生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃是由銷售計劃經(jīng)過ERP系統(tǒng)的計算得來的。對銷售人員的考核指標(biāo)如果還是銷售量的話，在ERP條件下，銷售部門能夠通過修改自己的銷售計劃，迫使生產(chǎn)部門改變生產(chǎn)計劃，從而改善自己的業(yè)績。在ERP條件下需要新的績效考核體系，新的考核體系要以企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，促進(jìn)不同部門之間的合作。
四、企業(yè)實施ERP需要實施的相關(guān)管理變革
企業(yè)的一切活動都要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來進(jìn)行，而戰(zhàn)略的實現(xiàn)要依靠企業(yè)的業(yè)務(wù)流程來支持；組織結(jié)構(gòu)保證企業(yè)各項功能的發(fā)揮：績效考核體系則引導(dǎo)著員工的行為，只有三者相協(xié)調(diào)才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是一種信息化的管理平臺，與企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)的績效考核體系有著密切的關(guān)系，其構(gòu)成了企業(yè)實施ERP過程中進(jìn)行管理變革的四個因素。
(一)清晰明確的戰(zhàn)略是ERP實施的基礎(chǔ)
ERP的實施需要一個清晰明確的戰(zhàn)略。首先，ERP的實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要投入大量的人力、物力、財力，ERP軟件本身價格昂貴，實施費(fèi)用則是軟件本身的三到五倍；且ERP實施持續(xù)的時間很長，一般要1到3年，而系統(tǒng)本身一旦固定下來就很難更改。所以必須從戰(zhàn)略高度對ERP進(jìn)行思考，巨額的花費(fèi)是否值得，能否支持企業(yè)未來的發(fā)展，這些都需要以企業(yè)的戰(zhàn)略作評判標(biāo)準(zhǔn)。
(二)業(yè)務(wù)流程重組是ERP實施的前提
雖然許多公司投入巨額資金實施ERP項目，卻收效甚微。但也有很多企業(yè)借助ERP系統(tǒng)增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。如聯(lián)想、海爾等。這些企業(yè)的成功在于它們將ERP的實施過程看作是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、分析、重組并自動化的過程。業(yè)務(wù)流程重組是ERP實施的前提，而如果僅僅是對原有業(yè)務(wù)流程簡單的計算機(jī)化，ERP系統(tǒng)的威力不能發(fā)揮出來。
(三)組織結(jié)構(gòu)變革保證ERP實施
在等級制組織結(jié)構(gòu)中，信息是按照等級路線進(jìn)行流動的，每一個層級對信息進(jìn)行加工處理，進(jìn)行有選擇的傳遞。信息成為管理者的特權(quán)，所以管理者不愿意放棄對信息的控制。但是，信息不像其它資源，它的作用在于與人結(jié)合而產(chǎn)生知識，只有充分的共享才能發(fā)揮它的價值。ERP系統(tǒng)利用先進(jìn)的信息技術(shù)，實時的收集、加工處理、傳遞信息，不僅打破了信息的等級界線，也打破了部門之間的“信息孤島”，使信息在企業(yè)內(nèi)快速共享。這就要求企業(yè)對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整以使信息的價值得以發(fā)揮。
(四)績效考核體系的變革保證ERP的實施效果
在ERP條件下，原有的以部門效益為目標(biāo)，以考核員工簡單工作任務(wù)的效率為內(nèi)容的考核體系，不能正確引導(dǎo)員工的行為。新的考核體系要求能夠保證員工發(fā)揮角色功能，保證員工以團(tuán)隊方式進(jìn)行工作。在傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)，管理者設(shè)計了一系列的可以量化的考核指標(biāo)：成本、精度、工作速度等等，這些都是用來衡量員工的工作效率和成本的。當(dāng)工作被分解成簡單的任務(wù)時，一名員工所做的工作的價值是是難以衡量的。這種情況下，企業(yè)在考核員工時，只能根據(jù)員工完成簡單工作的效率。企業(yè)實施ERP后，員工的工作內(nèi)容和工作方式都發(fā)生了改變，不再是完成簡單的工作，而是要完成某種角色所具有的特殊功能。那么現(xiàn)在的考核體系就要發(fā)生變化。
企業(yè)如果在沒有一個合理的績效考核體系的情況下運(yùn)行，就如同在沒有儀表盤的情況下駕駛汽車一樣，是一件很危險的事情。所以企業(yè)需要在ERP環(huán)境下，建立一個能夠反映企業(yè)運(yùn)營狀況的績效考核體系，KPI很好的適應(yīng)了這種要求。KPI(Key Performance Indication)的理論基礎(chǔ)源于德魯克提出的“目標(biāo)管理”的思想。目標(biāo)管理是一種過程，是企業(yè)中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)企業(yè)使命確定一定時期內(nèi)的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為考核每個部門和個人的標(biāo)準(zhǔn)。還有就是由帕累托發(fā)現(xiàn)的“20/80法則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，每個員工80％的工作是由20％的關(guān)鍵行為完成的。
因此，通過對這20％的關(guān)鍵行為的分析和衡量，就能抓住績效考核的重點。KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核體系。KPI考核指標(biāo)的制定是企業(yè)中的上下級一起協(xié)商，把企業(yè)的戰(zhàn)略層層分解，形成可以量化的，系統(tǒng)化的，對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)具有關(guān)鍵影響作用的考核指標(biāo)。KPI的應(yīng)用可以明確各級部門的主要責(zé)任，準(zhǔn)確衡量工作成果，通過與事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)比較及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，以改善企業(yè)的績效。對于KPI體系的建立和考核過程本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程。
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本文標(biāo)題：企業(yè)實施ERP需要實施的相關(guān)管理變革
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