在這個階段，組織需要選定一個或幾個推進改進的領(lǐng)域，也許先從一個領(lǐng)域開始比較好。這個階段上很重要的是認識清楚可能得到的改進程度。對組織局部的再造往往只能在組織的那一部分產(chǎn)生顯著的效益，而不會對整個組織產(chǎn)生根本性的影響。組織的其他部分將切走流程再造這塊蛋糕的主要部分（更大的規(guī)模和范圍），這種情況下應(yīng)該建立多個團隊開展工作。我們的研究表明，對現(xiàn)有流程取得一定程度的理解作為重新設(shè)計的起點是非常重要的，即使對“全新設(shè)計”方式也是如此。但是，團隊也要注意避免對此花費過多的時間和精力。一定要記住：關(guān)注的焦點是設(shè)計新流程，而不是建立對現(xiàn)有流程的全面徹底的理解。
流程分析、診斷和重新設(shè)計的步驟
1、組建和培訓(xùn)團隊
2、找出流程的結(jié)果和聯(lián)系
3、分析并量化度量現(xiàn)有流程
4、診斷環(huán)境條件
5、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實踐
6、重新設(shè)計流程——運用系統(tǒng)化改造法或全新設(shè)計法，或兩種方法并用
7 、審評新流程設(shè)計對人員的要求
8、審評新流程設(shè)計對技術(shù)的要求
9、檢驗新流程設(shè)計
（一）組建和培訓(xùn)團隊
以后各階段上的任務(wù)將需要由一個或幾個團隊完成。初期階段上，可以由指導(dǎo)委員會在項目領(lǐng)隊和支持團隊的幫助下負責(zé)進行高層次的分析。選定了一個或幾個試點流程后，就需要建立第三層次的項目團隊了。在不同階段上，這些團隊的組成會有所改變，以便適應(yīng)項目不同階段的需求。因此，了解不同階段對技能的需要是很重要的。在理解流程的初期階段，為了能做到對現(xiàn)有流程細節(jié)充分而又不過分的理解，團隊中的分析技能是很重要的。診斷階段則需要對企業(yè)經(jīng)營活動的整體觀點、對在具體的流程中業(yè)績改善的關(guān)鍵作用以及實現(xiàn)這些變革的難易程度的認識。設(shè)計階段最需要的是創(chuàng)造性才能，但在審核批準(zhǔn)時又需要前面分析階段的分析型人才。
應(yīng)該對團隊成員進行各種方法和工具的培訓(xùn)。哈林頓（Harrington）也提出了類似的建議，下表就是他開列的流程改進的 10種基本工具
流程改進的十種基本工具：BPR概念；流程圖；訪談技巧；BPR度量方法（成本、周期時間、效率、有效性、適應(yīng)性等）；非增值活動消除方法；官僚主義消除方法；流程與文犢處理簡化方法；簡單的語言分析技術(shù)；流程走通方法；成本與周期時間分析技術(shù)。
只要不會造成很大的不便，團隊成員應(yīng)該在整個組織范圍挑選。我們建議每個團隊6人左右，并且一定要有一位來自組織其他部分的成員。如果可能，團隊?wèi)?yīng)該定期征求顧客和供應(yīng)商的意見。對這些團隊?wèi)?yīng)該進行團隊工作方面的培訓(xùn)，而且應(yīng)該按照團隊建設(shè)階段模式進行管理：組建——將成員匯集到一起；規(guī)范——此階段上成員都還保持著原來的聯(lián)系；動蕩——隨著成員間的相互了解和隔閡的打破，爭論和不同意見開始顯現(xiàn)，這一階段對于有效地轉(zhuǎn)入下一階段發(fā)展非常必要；共事——團隊開始協(xié)調(diào)工作，認識到通過合作和互相幫助，他們就能夠完成重大的任務(wù)。培訓(xùn)中要強調(diào)流程觀念，并且可以介紹一些簡單的流程圖技術(shù)。
（二）找出流程的結(jié)果和聯(lián)系
流程分析的一項重要內(nèi)容是評價所需要的流程結(jié)果以及同其他流程的關(guān)系。開始定義需要的結(jié)果時，可以運用服務(wù)任務(wù)的概念。
（三）分析并量化度量現(xiàn)有流程
團隊?wèi)?yīng)該畫出現(xiàn)有流程的流程圖并理解它。應(yīng)該運用定量指標(biāo)度量這個流程和流程的每個階段。我們建議團隊收集流程每個階段的下述信息：
各階段的工作時間——各個階段上的工作時間相加便得到了流程的總工作時間。這一項不等于通過時間，它只包括處理任務(wù)的實際時間。
各階段的通過時間——各階段上和各階段間的通過時間相加就是流程總延滯時間。
任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)——物料、文牘以及電子信息通過流程時經(jīng)過的不同人手次數(shù)。
計算機系統(tǒng)數(shù)目——流程中使用的計算機系統(tǒng)數(shù)。
存在問題——各個階段發(fā)現(xiàn)的問題。
增值評價——各個階段是否直接貢獻于所需結(jié)果的成功供送（運用系統(tǒng)化改造方法的團隊在后續(xù)階段還將返回這一階段）。
對整個流程成本的評估也很有用處，雖然可采用以活動為基礎(chǔ)的成本核算技術(shù)，但是通過流程中所用人員和機時數(shù)量也能得出一個大致的即時估計。
（四）診斷環(huán)境條件
流程分析的一個重要結(jié)果應(yīng)該是對改進的要求和改進的范圍的理解。一個流程的改進范圍可能會很大，但是如果不能對組織整體產(chǎn)生顯著的效益，所需的努力就不如用在別處。組織需要對行動的優(yōu)先次序有個想法，特別是在大規(guī)模變革的情況下。整個組織不能一下子全部改變，那些會產(chǎn)生最大影響的領(lǐng)域應(yīng)該優(yōu)先考慮，同時也要考慮相關(guān)的風(fēng)險。
（五）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實踐
流程再造活動的優(yōu)先次序排定之后，組織就可以對將要首先再造的流程做標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實踐是一種打破范式、推進不同的做事方式的有用方法。我們并不是建議組織嘗試或“抄襲”這些最佳實踐，然后將它們納人自己的流程。關(guān)鍵是要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。今天的最佳實踐到了明天就不見得還是最佳實踐，這里最重要的是創(chuàng)造新的思維方式和打破限定“可能事物”的框框。
（六）系統(tǒng)化改造法或全新設(shè)計法或兩種方法并用
有兩種主要的流程重新設(shè)計方法。對于流程的某些要素，徹底地重新考慮可能最為合適，而對另一些要素，則應(yīng)該采用系統(tǒng)化改造方法。這兩種方法不應(yīng)當(dāng)看作水火不容的對立物。這一階段強調(diào)的是建立堅實的流程觀念。雖然對人員和技術(shù)問題從高層次考慮可以指導(dǎo)某些方面的設(shè)計，但是細節(jié)的討論必須留待流程設(shè)計完成之后。
如果流程跨越國界，則可能會有一些政治方面的壓力必須予以考慮。當(dāng)組織打算將生產(chǎn)經(jīng)營活動從一個國家轉(zhuǎn)移到另一個國家時，這些問題變得尤為敏感。其他問題包括文化、語言、貨幣、法律體系、財務(wù)報告標(biāo)準(zhǔn)等。所有這些都會增加重新設(shè)計的復(fù)雜性。
（七）審評新流程設(shè)計對人員的要求
新流程設(shè)計出來之后，要對人員需求進行詳細的分析。新流程往往可能會需要改變?nèi)肆Y源一個或幾個方面的內(nèi)容。
（八）審評新流程設(shè)計對技術(shù)的要求
在重新設(shè)計階段，已經(jīng)根據(jù)IT部門成員關(guān)于可行性等方面的建議，從高層次的角度提出對技術(shù)的要求。在這一階段，將要對技術(shù)要求進行細節(jié)的審評，決定每個 IT 項目的目標(biāo)和方式。
（九）檢驗新流程設(shè)計
最后，新流程、人員和技術(shù)必須放在一起綜合考察和審定。當(dāng)然，可以通過計算機模型做一些模擬，但是我們強調(diào)一定要進行實境試驗。如果感到這樣做費用太高，那么不妨試想一下正式推出后新流程失敗的后果。這樣一比，試驗的費用畢竟還是很便宜的。模擬試驗中獲得的經(jīng)驗經(jīng)反饋納入設(shè)計中，然后再進行模擬試驗，這樣反復(fù)幾次，直到團隊確信流程能夠按照要求運行。
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