一、營造環(huán)境

    （一）危機(jī)意識
   
    考慮煮青蛙的比喻。如果將一只青蛙扔到沸水里，它會立即跳出去。但是，如果將青蛙放在冷水中慢慢地加熱，就會把它煮熟。對組織來說也是這樣。他們并不是總能認(rèn)識到自己正在慢慢地變成惰性的犧牲品：看不到環(huán)境的變化，沒有重大的改進(jìn)，慢慢地失掉競爭銳氣。許多組織并不努力維護(hù)自己的領(lǐng)先地位，積極做出切實的改進(jìn)，而是往往對應(yīng)承的改進(jìn)采取一種驕傲的態(tài)度。這些組織會隨著競爭之水的升溫不斷做些微小的調(diào)整，但是，一旦水被燒開，組織的利潤就會迅速耗盡，立即顯露出危機(jī)。對于處于危機(jī)狀況的組織，改進(jìn)的意愿通常會是十分清楚的，推動組織的管理者和工作人員行動起來。除非明確地認(rèn)識到變革的必要性，組織是不會有充分的動力進(jìn)行重大改進(jìn)的。沒有碰上危機(jī)時，組織面對的都是正常經(jīng)營。惟有具有對更好、利潤能力更大的組織的愿景意識的高層管理者才能在危機(jī)還沒到來時向組織提供必要的激勵。

    （二）對變革的反映階段
   
    在建立了這種意識或在奮爭危機(jī)的過程中，非常必要的是理解如何導(dǎo)入變革，改進(jìn)業(yè)績。拉姆勒（Rummle）和拉奇（Brache）指出，在推進(jìn)變革時，必須作好三個層次上的工作：組織層次、流程層次和工作／執(zhí)行者層次。在任何一個層次上實施變革都是難事，因為至少這對現(xiàn)狀是一種威脅。為了理解如何管理組織變革，首先應(yīng)該理解對擬議中變革會有怎樣的反應(yīng)。雖然每個人的具體反應(yīng)不會相同，但是，一般來說，人們都會經(jīng)歷以下幾個基本可辨階段。

    階段1：無察覺
   
    可以說，在危機(jī)出現(xiàn)或者改進(jìn)的需要被認(rèn)可之前，人們往往認(rèn)識不到需要改變他們工作方式。有時可以通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)和拜訪失去的顧客等活動提醒人們認(rèn)識業(yè)績改進(jìn)的必要性。

    階段2：震驚
   
    當(dāng)人們發(fā)覺必須改進(jìn)的現(xiàn)實時，往往會感到震驚，特別是如果他們長期以來就一直采用同樣的工作方式。這種“好日子”的結(jié)束可能是通過某些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)顯示出來的，雖然人們已經(jīng)開始意識到自己的工作可能有危險，但是當(dāng)下崗失業(yè)的威脅真的露出來時，還是會受到巨大的沖擊。對那些一直認(rèn)為自己經(jīng)營得不錯，或許還剛剛慶祝過自己的成就的公司，一旦發(fā)現(xiàn)自己并非如此則更是難以接受。

    階段3：否認(rèn)
   
    否認(rèn)的反應(yīng)通常來自對信心的喪失。一種典型的反應(yīng)是“如果我們不理會這些問題，它們也會過去”。雖然這樣指責(zé)別人非常容易，事實上我們每個人在一生中都會有過這樣的想法。如果組織從前曾經(jīng)利用駭人聽聞的消息擺布過員工，這種狀況就更容易出現(xiàn)，因為人們會認(rèn)為對此早有所聞。

    階段4：接受
   
    隨著景況的持續(xù)，或者趨勢越來越明顯，人們會逐漸開始接受現(xiàn)實和變革的必要性。然而不幸的是，總有一些人走不出第三階段，他們會堅持“把頭插在沙堆里不出來”，甚至更糟糕，企圖阻擋變革的努力。

    階段5：搜尋
   
    接受或相信了有必要進(jìn)行改進(jìn)之后，人們就會開始尋找改進(jìn)的途徑。他們會檢驗各種新思路和進(jìn)行試驗。組織在這段時間不會很輕快，因為隨著對需要變革認(rèn)識的接受，會產(chǎn)生對前途的擔(dān)心，而此時又沒有很多解決辦法或建立希望的堅實基礎(chǔ)。

    階段6：行動
   
    搜尋階段最終將找到一定的答案，并導(dǎo)致行動。由于搜尋階段是不舒服的，所以，有些人可能會在境況還沒有完全認(rèn)識清楚，不同的行動方案還沒有充分考慮的情況下便急于開始行動。這樣做是危險的。這種“慌亂的”行動通常得不到理想的結(jié)果。但是，無論如何都要注意：不要讓長期的無行動狀態(tài)消磨和削弱已經(jīng)積累起來的行動能量和動力。管理者的一個重要作用就是“拉動”人們通過這些階段以及保證倡導(dǎo)改進(jìn)的努力不被變革阻力所壓住。

    （三）變革的阻力
   
    變革阻力的大小取決于變革的類型以及人們對變革的理解程度，特別是對實際可能或人們想象的分化后果的認(rèn)識。巴克哈德（Backhanrd）和哈里斯（Har）認(rèn)為，有二種情況對變革會產(chǎn)生強(qiáng)大的阻力：
   
    人們滿足于現(xiàn)狀；
  
    不理解為什么需要變革？人們懷疑公司實現(xiàn)變革目標(biāo)的能力。
   
    工人可能擔(dān)心將要進(jìn)行的重新設(shè)計會使他們技能弱化。如果目前員工承擔(dān)著多種任務(wù)，而新的設(shè)計卻要“壓縮” 他們的任務(wù)范圍時，技能弱化的擔(dān)心會更加廣泛。權(quán)力和知識分布的改變也會引起阻力，特別是在許多組織內(nèi)，知識是權(quán)力的重要來源。由于分享知識被越來越廣泛地承認(rèn)為成功的關(guān)鍵要素，組織必須找到有效的途徑克服這種抵抗分享知識的傳統(tǒng)權(quán)力觀念。

    （四）文化與變革
    
    文化對組織和個人的觀念、行為和業(yè)績有著非常重大的影響。德爾菲咨詢公司（Delphi Consulting）在1993年進(jìn)行的一項關(guān)于BPR的研究發(fā)現(xiàn)，三分之二的被調(diào)查對象列舉文化阻力是 BPR取得成功的主要挑戰(zhàn)。雖然每個人可能會堅持不同于他人的信念，但是對整個組織而言，總是在某個層次上存在著一組共同的核心價值、信念和假設(shè)。格里?約翰遜（Gerry Johnson）將這組共同的價值、信念和假設(shè)稱作“范式”。范式主導(dǎo)和影響組織對自身和環(huán)境的認(rèn)識。約翰遜認(rèn)為正是通過范式，一個組織才形成和保持了自己經(jīng)營活動的相對一致性。范式隨著時間而演化，受歷史影響而增強(qiáng)加固，制約著一定情況下組織的行動和反應(yīng)的選擇。范式由一個約翰遜稱之為“人造文化尤物”的蛛網(wǎng)所構(gòu)造和保護(hù)。
   
    每個組織里都有許多故事，有的是真實的，有的是在真實事件基礎(chǔ)上演化出來的變體，有的則完全就是神話。例如，某項IT技術(shù)的大敗筆、某些產(chǎn)品的突然失效、傳奇式的領(lǐng)導(dǎo)人、異見者的傳聞等。新來員工很快會聽到許多打破文化規(guī)范的人及其后果的故事。這些故事大部分都在公司里傳承多年，已經(jīng)成為組織習(xí)俗傳統(tǒng)的一部分。就像漁民故事里不斷長大的魚一樣，這些故事不斷地在飯桌上被扭曲。
   
    所有組織都有自己的符號，雖然可能由于習(xí)以為常已經(jīng)難以辨認(rèn)。著裝習(xí)慣、家具配置、高級管理者的停車泊位，執(zhí)行董事的勞斯萊斯車等都是組織的符號。一家保險公司竟設(shè)有5種不同的餐廳，隨著在管理層級系統(tǒng)中地位的升遷，公司提供的食品質(zhì)量和就餐環(huán)境將大幅度提高。公司符號還包括一些強(qiáng)化某種態(tài)度的特定語言，例如對管理人員一定要尊稱“先生”。
   
    儀式指組織生活中那些傳達(dá)特定意義的活動，例如每月一次的董事會議、全公司每年一次的野外聚餐、演唱廠歌等。慣例指“我們這兒就這么做”的工作方式，包括按公司傳統(tǒng)堅持的那些核心活動。
   
    組織都有自己的控制系統(tǒng)監(jiān)督行為和鼓勵優(yōu)秀表現(xiàn)。工資和獎勵系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)、管理層級設(shè)置等都是這方面的例子。這些系統(tǒng)反映了組織的價值導(dǎo)向。
   
    職能分工、部門設(shè)置、以地域為基礎(chǔ)的經(jīng)營單位、以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的經(jīng)營單位、扁平型管理層級、龐大的行政機(jī)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)要素都對組織范式有著很大影響。
   
    權(quán)力來自于影響，特別是能夠降低不確定性的影響。權(quán)力結(jié)構(gòu)傾向于強(qiáng)化現(xiàn)有范式，因此通常是變革的目標(biāo)。由于那些需要改變的人往往是擁有權(quán)力的人，這方面的變革尤為困難。
   
    在試圖改變文化時，許多組織往往把工夫下在蛛網(wǎng)的“硬”要素上，如權(quán)力結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)等，而忽略那些更為無形的要素。這是一種不正確的做法。要想使文化發(fā)生變革并使變革轉(zhuǎn)變成有形的行動和結(jié)果，必須對文化蛛網(wǎng)上的所有要素都給予關(guān)注，進(jìn)行審察和采取行動。

    （五）營造環(huán)境的步驟
   
    簡述了營造環(huán)境的有關(guān)因素后，一項重要的工作將是把它門合在一起形成實際中可以遵循的步驟。這些步驟應(yīng)該看作是營造環(huán)境的建筑構(gòu)件。具體的方式一定依據(jù)你的組織的實際情況而定。但是，有一個可供組織參考的方法通常是很有幫助的。此后，隨著組織信心的增強(qiáng)，對這個方法的內(nèi)容可以根據(jù)其有效性的逐漸明朗而不斷修正。
   
    樹立愿景。組織中的高層負(fù)責(zé)人，通常是首席執(zhí)行官，有必要樹立對未來的愿景，或者確定目標(biāo)并支持組織中的其他人規(guī)劃組織的愿景。組織的愿景應(yīng)該包括組織將來提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)、顧客將會如何看待這些產(chǎn)品和服務(wù)以及組織的員工和供應(yīng)商將會如何提供它們。簡言之，愿景就是要回答顧客是誰、工作對象是什么和工作方式應(yīng)該怎樣這些問題。
   
    獲取管理階層的支持。BPR項目并非都是組織高層負(fù)責(zé)人提倡發(fā)起的，但是所有的成功項目都在一開始就得到了高層管理者的認(rèn)可和支持。需要取得哪一層高級管理者的支持取決于BPR項目的范圍和規(guī)模。如果對未來的愿景延伸到整個企業(yè)甚至整個供應(yīng)鏈，那么就必須有組織的最高層管理者參與。如果BPR項目的范圍并未達(dá)到整個組織，愿景只適用于企業(yè)中的一個經(jīng)營單位，則需要參與的就是這個經(jīng)營單位的最高負(fù)責(zé)人或者經(jīng)營單位的直接上級管理者。這種高層管理者的參與對于項目團(tuán)隊獲得低層管理人員的支持十分必要，而項目的最終成功是離不開這些支持的。
   
    制訂計劃和開展必要的培訓(xùn)。在這一階段制訂出行動的計劃是非常重要的。計劃內(nèi)容包括哪些是重要里程碑，如何作好溝通，特別是在可能涉及下崗問題的地方，以及誰來領(lǐng)導(dǎo)這個BPR項目等。這些方面的決定做出之后，還需要考慮組織必要的培訓(xùn)。培訓(xùn)要安排在剛好在行動開始之前。BPR是一個充滿困難和不確定性的旅程，雖然培訓(xùn)并不能保證它的成功，但是肯定具有增強(qiáng)信心的作用。
   
    找出核心流程。計劃做出以后，下一項必要任務(wù)就是通過相應(yīng)的管理層找出組織的核心流程。同前面一樣，如果項目的內(nèi)容是再造整個企業(yè)，那么一定要有首席執(zhí)行官和董事會的參與支持，因為如果沒有他們的應(yīng)許，任何努力都不可能成功。這些核心流程將是后面流程重新設(shè)計的參照框架。
   
    建立團(tuán)隊／指定領(lǐng)隊。董事會必須指定他們信任的某個人，也許就是他們中的一員，作為BPR項目的主持者和項目領(lǐng)隊。很重要的是這個人能得到董事會的全力支持，獲得明確的授權(quán)推動改進(jìn)計劃。可以任命一個團(tuán)隊協(xié)助他工作。項目影響到的主要部門應(yīng)該派出他們的最優(yōu)秀人員參加團(tuán)隊的工作。這些人員的選擇應(yīng)該由項目主持者和各有關(guān)部門共同進(jìn)行。再造項目所需要的變革規(guī)模往往很大，超出現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)的處理能力。因此，通常需要有一個單獨的整合管制結(jié)構(gòu)。許多公司都采用了三層管制機(jī)制。在最頂上是項目的主持者，主持者應(yīng)該來自最高層管理部門，他最好就是首席執(zhí)行官本人。在第二層上是一個指導(dǎo)小組（steering group），他們的責(zé)任是監(jiān)督轉(zhuǎn)變過程。在第三層上是項目領(lǐng)隊，應(yīng)當(dāng)是一個由組織中有影響的部門和流程所有者組成的團(tuán)隊的隊長。流程所有者是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)流程中各項活動的人。第三層是實際發(fā)生變革的地方，盡管這層組織可能要到第二階段以后才成立。流程分析、流程圖繪制、新設(shè)計評價以及最后的實施都發(fā)生在這一層上。根據(jù)重新設(shè)計范圍的不同，在這一層可以建立幾個團(tuán)隊，分別負(fù)責(zé)指定的任務(wù)。協(xié)調(diào)各個任務(wù)團(tuán)隊通常是流程所有者的責(zé)任。每個團(tuán)隊的人數(shù)可以在5~10人之間。任務(wù)團(tuán)隊成員將來自組織內(nèi)部和外部。一般來說，參加團(tuán)隊的內(nèi)部員工都是全職成員，外部專家則是根據(jù)需要參加有關(guān)的工作。
   
    溝通愿景和目標(biāo)、改進(jìn)的必要性和改進(jìn)計劃。任務(wù)團(tuán)隊的組建以及前期的活動不應(yīng)該在組織里無聲無息，董事會能夠同組織的其他人員分享組織的愿景、改進(jìn)的目標(biāo)和必要性是非常重要的。不確定性會蠶食人們的信心，就像沾在皮膚上的酸一樣，因此人們往往會設(shè)想最糟糕的前景。雖然真實情況并不一定是好消息，但總會比飯桌上的故事要強(qiáng)，早日通報這些信息可以使人們有時間準(zhǔn)備。我們這樣講當(dāng)然并不是說BPR一定要裁員，或者變革一定會碰到組織內(nèi)的懷疑態(tài)度和懼怕心理。同其他各方面因素一樣，這些可能的反對傾向也取決于具體的組織狀況和文化。值得注意的是，在整合過程中以及項目之后，應(yīng)該保持同組織的整體溝通。高層管理者應(yīng)該經(jīng)常檢查這種溝通的有效性，如通過早餐會，以便保證正確的信息確實穿過層層管理機(jī)構(gòu)到達(dá)所有員工。同其他一切事務(wù)一樣，要想使溝通做得好，高級管理者必須對它有堅定的信念和承諾。

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