前言：近期e-works策劃了一期以“MRPⅡ與JIT融合”為主題的特別報道，期間記者就JIT與ERP怎樣融合點在哪里？對于已經(jīng)實施了ERP的企業(yè)，要想融入JIT的管理方式應(yīng)該怎樣做？等問題采訪了多位ERP與JIT方面的專家。本次的采訪人物就是成功將兩者融為一體的江森自控汽車內(nèi)飾管理（中國）有限公司的中國合資企業(yè)IT系統(tǒng)整合經(jīng)理錢鋒先生。
e-works：請簡述江森自控的背景，以及生產(chǎn)方式具有怎樣的特點？
錢鋒：江森自控是一家多元化的企業(yè)，下設(shè)三個事業(yè)部，汽車內(nèi)飾、設(shè)施效益、動力方案。我所在的事業(yè)部是做汽車內(nèi)飾的。在中國我們其實是一家投資公司，和中國的投資方一起成立了十多家合資公司。江森自控和旗下的合資公司在中國有較廣的覆蓋面，與全國的很多OEM廠商和主機廠都有合作。公司主要產(chǎn)品是汽車座椅，其合資公司生產(chǎn)的座椅在中國擁有較高的市場占有率。
江森自控的生產(chǎn)方式主要是按訂單生產(chǎn)（MTO），一般是接到訂單后，根據(jù)主機廠的要求進行量產(chǎn)。
e-works：江森自控采用JIT這樣的管理方式的動力是什么？
錢鋒：采用JIT首先是因為我們的生產(chǎn)方式是按訂單生產(chǎn)的。有些主機廠要求及時供貨，有些則要求生產(chǎn)好以后送到某一個地點。因此我們會根據(jù)主機廠的不同要求采取不同的生產(chǎn)方式。
e-works：江森自控是如何把JIT落地的？是否應(yīng)用了信息系統(tǒng)？和ERP是兩套系統(tǒng)還是一套系統(tǒng)？
錢鋒：我們主要是通過EDI這種方式實現(xiàn)JIT的。對于比較大的全球OEM我們會使用一個EDI網(wǎng)絡(luò)；對于國內(nèi)的OEM公司，也有類似于EDI這樣的功能，比如，有的OEM通過Broadcast或者專線與我們的工廠進行連接。
EDI本身是屬于ERP系統(tǒng)的一部分，這樣就避免了與全球一些OEM合作需要用到EDI時還要重新開發(fā)接口。
e-works：JIT是拉動式生產(chǎn)，ERP是推動式的，江森自控是如何將這樣一對矛盾體融合的，融合的點有哪些？
錢鋒：這要根據(jù)實際情況而定。我們的生產(chǎn)計劃安排首先取決于主機廠，也就是的客戶需求，這就是拉動式的。然而，同時還要將工廠的生產(chǎn)能力等因素考慮進來，盡可能把起伏較大的客戶需求根據(jù)我們的生產(chǎn)計劃安排地有序和穩(wěn)定一些，這就是推動式的。
e-works：請舉例說明一下。
錢鋒：比如汽車銷售有季節(jié)性特點，通常在年底是銷售高峰，此時客戶需求會比較旺盛。掌握了這個客戶特點以后，為了避免年底加班加點生產(chǎn)，公司會在閑期9、10月的時候調(diào)整一下生產(chǎn)計劃。
首先我們會將自己認為比較穩(wěn)妥的一些做法和客戶進行溝通，接下來會提前做些半成品，并在原材料采購上做一些調(diào)整，這樣我們在9、10月的生產(chǎn)和其他時間的生產(chǎn)就沒有很明顯的下降，從而合理安排工廠的員工和生產(chǎn)設(shè)備的使用，以達到均衡生產(chǎn)。
e-works：那么，銷售預(yù)測是怎樣得來的？
錢鋒：銷售預(yù)測的途徑有兩種，一是由銷售部的同事主動和主機廠進行溝通，事先了解客戶的信息；二是，我們的信息系統(tǒng)和客戶的系統(tǒng)做了接口，他們會給我們做需求預(yù)測。這兩方面的信息我們會結(jié)合考慮。
e-works：實現(xiàn)JIT對整個供應(yīng)鏈上的要求都很高，如果您的客戶這邊有什么變動，對您會產(chǎn)生多大的影響？
錢鋒：影響肯定會有。比如他會事先給我們一周或者一個月的預(yù)測，如果當(dāng)天的確認需求和預(yù)測需求是矛盾的，我們也只能根據(jù)客戶的最終需求來安排生產(chǎn)或者安排送貨。如果之前我們已經(jīng)根據(jù)預(yù)測做了一些不太妥當(dāng)?shù)牟少徲媱澔蛘呱a(chǎn)安排的話對我們來說就是浪費。
e-works：這樣的情況多嗎？針對這種情況應(yīng)該做哪些預(yù)防措施呢？
錢鋒：這樣的情況雖然不多，但是在我們的工廠里也是普遍存在的，發(fā)生的頻率也比較高。如果調(diào)整的幅度較大對我們的影響也會較大，如果幅度較小，我們也是能夠自己消化的。
避免這種情況發(fā)生的唯一做法就是和客戶多做溝通，若真有這樣的情況發(fā)生，應(yīng)該大家坐下來一起商量對策，以期把影響降到最低。
e-works：在江森自控是以JIT為主導(dǎo)、ERP為主導(dǎo)還是平分秋色？為什么？
錢鋒：盡管我們是JIT與ERP相結(jié)合的，但還是以JIT為主導(dǎo)。因為我們生產(chǎn)的座椅僅僅是整輛車上的一個部件而已，不是最終商品。因此，工廠不可能在沒有得到客戶的需求確認或者比較牢靠的需求預(yù)測的情況下，自己盲目生產(chǎn)很多座椅，那樣必然會造成浪費。也即是說我們肯定是根據(jù)客戶的訂單進行拉動式生產(chǎn)的。
另外，客戶也會給我們一些補充信息，比如送貨時客戶會提出按怎樣的先后次序送貨，或者根據(jù)我們與主機廠地點上的遠近，會有抵達時間上的要求。
以上這些因素都決定了我們在生產(chǎn)的時候要盡可能采用JIT的方式。
e-works：江森自控是否應(yīng)用了看板？是如何將看板與ERP結(jié)合應(yīng)用在實際生產(chǎn)中的？
錢鋒：我們部分應(yīng)用了看板，有電子看板也有手工的看板。
手工的看板是每天由物料部門的員工將ERP系統(tǒng)得出的一些重要數(shù)據(jù)寫在白板上，提醒生產(chǎn)線上的生產(chǎn)主管或者操作工人特別注意。
電子看板有一部分由PLC和ERP做了接口，使當(dāng)天的信息可以顯示在電子看板上面。
e-works：江森自控是根據(jù)什么來劃分哪些物料應(yīng)用手工看板，哪些應(yīng)用電子看板？
錢鋒：實際上我們不是根據(jù)物料的性質(zhì)來劃分的。前面提到江森自控下面有不同的合資公司，至于使用哪種形式的看板通常會根據(jù)合資公司的信息系統(tǒng)使用成熟程度，即合資公司在技術(shù)上有沒有準(zhǔn)備好使用電子看板，或者電子看板這種模式值不值得在該公司實行。
e-works：江森自控在實現(xiàn)兩者的融合時是如何設(shè)置BOM、工藝流程、生產(chǎn)流程、環(huán)境物流等？
錢鋒：我們有自己的PDM和ERP系統(tǒng)，通常有工程BOM和生產(chǎn)BOM，有工程變更的時候通常是由工程部發(fā)起的，工程BOM首先會在PDM系統(tǒng)里做一些修改，待相應(yīng)的流程得到批準(zhǔn)以后，物料部會根據(jù)這個工程BOM轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)BOM。
工藝流程也是由工程部首先確定下來的；
生產(chǎn)流程則會由生產(chǎn)部和工程部一起討論，如何在ERP系統(tǒng)中貫徹下來。
在環(huán)境物流這塊，我們沒有用專門的系統(tǒng)得以體現(xiàn)，通常情況下用返沖的方式根據(jù)成品的要求，由相應(yīng)生產(chǎn)線上的工人去領(lǐng)料，最后根據(jù)成品的多少計算出原材料的消耗。
e-works：眾所周知，達成JIT，對于整個供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)都有要求，現(xiàn)實中，會有一些生產(chǎn)環(huán)節(jié)，還必須采用預(yù)測的方式才能夠滿足在需要的時間能夠得到準(zhǔn)確的部件。那么，這樣是否會產(chǎn)生矛盾？為什么？
錢鋒：這確實是一個矛盾。一方面要根據(jù)主機廠的要求生產(chǎn)，在合適的時間提供正確數(shù)量的貨品，避免造成浪費；另一方面，我們又要避免生產(chǎn)設(shè)備或者人員的過渡閑置。
要解決這個矛盾首先需要公司內(nèi)部的跨部門合作，同時也要通過銷售人員和主機廠溝通，了解客戶沒有寫在書面上的一些隱藏的細節(jié)情況。
e-works：對于已經(jīng)實施了ERP的企業(yè)，要想融入JIT的管理方式，您建議應(yīng)該如何做？
錢鋒：首先是要考慮公司里面的生產(chǎn)運作情況，或者基本流程是否為標(biāo)準(zhǔn)化。如果一些日常操作還沒有標(biāo)準(zhǔn)化，以為直接用了JIT就能提高管理效率的話，那么成功率是不會很高的。
在大范圍推廣JIT之前，我會建議先小規(guī)模、小批量地測試，然后根據(jù)測試效果分階段、分步驟地實施，這樣能規(guī)避一些風(fēng)險，取得比較好的效果。
e-works：江森自控將ERP與JIT融合，取得了哪些效益？
錢鋒：江森自控將ERP與JIT融合簡單說來取得了以下效果：
·減少了庫存過多的損失；
·減少了流動資金的占用；
·由于江森自控本身的優(yōu)勢，會讓不同的合資公司彼此進行參考，如果B公司要實現(xiàn)JIT就可以效仿已經(jīng)有這方面經(jīng)驗的A公司。因此我們可以讓后來者看到更多的實例，從而減少一次性實施帶來的風(fēng)險。
后記：江森自控本身處于整個供應(yīng)鏈上的中間環(huán)節(jié)，它生產(chǎn)的汽車座椅只是一個整車上的部件。因此這樣的產(chǎn)品特性決定了江森自控在融合JIT與ERP時，以整車廠的需求為導(dǎo)向，采用了以JIT為主導(dǎo)的方式，同時應(yīng)用ERP進行輔助管理。這樣的經(jīng)驗是值得同類型企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的。
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本文標(biāo)題：JIT+ERP成就江森自控的精益之路
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