六、信息化推進策略：
1、一把手工程；
2、突出重點、效益驅動、總體規劃、分步實施
實施計劃：
順騰公司信息化必須建立在先進管理模式上，樹立"軟件是工具，管理是核心，實施是關鍵"的指導思想，確定各個項目建設的先后順序。從每一個應用系統實施對管理和業務的重要程度和緊急程度兩個緯度來分析，同時要考慮管理變革的難度，結合各個項目的實施周期，排出各個信息化項目的實施計劃。
信息化推進策略其實就是先解決什么，后解決什么，然后再解決什么的問題。PDM、ERP、CAPP、MES等系統都可以立即實施并發揮效果，但是不同的實施順序給實施人員帶來的工作量和實施成本是不同的。對先上ERP還是先上PDM的問題，其實先上哪個都可以，業界都有成功的例子。如果同時上ERP和PDM，勢必牽涉更大的人力和財力，這是需要注意的。主張先上ERP的理由是，ERP也是集成系統框架的核心，縱向從研發管理向生產管理深化，橫向從客戶管理到供應商和供應鏈協同計劃管理的拓展，其他系統都需要與之接駁，所以企業應該首先考慮。主張先上PDM的理由是，PDM系統是后續CAPP、ERP、MES系統地數據源頭，按照數據流轉的方向逐步推進，可以大大減少各系統之間數據接口的開發，項目更容易成功。順騰公司作為生產型企業，建議先把生產物流理順，況且目前ERP的業務需求整理得遠比PDM詳細。今年福特MMOG/Q1評審迫在眉睫，沒有ERP系統則一票否決。另外，通過ERP實施過程中咨詢顧問的輔導，對內部供應鏈進行梳理和優化，也就是說ERP的工程變更、BOM配置模塊和流程管理優化雙管齊下可以部分解決工程研發和項目管理中的問題，項目二期再視情況決定是否上、如何上PDM。
兵貴勝，不貴久。一個項目經歷長時間的鏖戰，必日久力衰，高質量、快速交付時確保項目成功的關鍵。風險控制至關重要，項目成功才是硬道理。規避風險一是要及時組織方案的學習、討論、確認、培訓；二是要采用試點的做法，以點帶面、以試點帶全部。通過試點實施確定管理模式和解決方案作為模板，在全公司的實施中統一和推廣，以全面降低未來管理難度和實施推廣的復雜程度。順騰公司信息化基礎薄弱，建議初次上大的系統，不能好高騖遠、貪大求全，一下子把攤子鋪得太大，而要穩扎穩打，實施一個，成熟一個，再實施下一個，不斷積累經驗和樹立信心，循序漸進地推進企業的信息化建設。
值得一提的是：信息系統功能之間都有交叉和重疊的部分。有的信息化廠家雖然沒有PDM軟件，但實施工作流、項目管理、質量管理系統，配合ERP中工程變更、BOM配置模塊，同樣能解決工程研發和項目管理中的問題。軟件叫什么名字不重要，重要的是要能夠解決問題。不同的信息化廠家會給出不同的解決方案。
實施計劃：
1、信息化一期項目，奠定基礎階段（2009．4-2010．4）
上線模塊：ERP（訂單、計劃、采購、庫存、生產、財務、成本）、EDI、條形碼系統。
同時，深化辦公自動化應用，以提高管理和知識共享效率，并對網絡基礎建設進行優化，提高網絡運行質量。
2、 信息化二期項目，管理提升階段（2010．5-2010．12）
上線模塊：PDM（APQP項目管理、圖文檔/工作流管理、工程變更管理）、質量管理QM、設備資產管理EAM、人力資源HR（人力資源規劃、人事管理、招聘管理、培訓管理、考勤管理、薪酬管理和績效管理等）。
同時，一期項目持續優化和改善。
3、 信息化三期項目，高級應用階段（2011．1-2011．12）
上線模塊：商業智能BI（財務管理、采購管理、銷售管理和KPI分析等）、機床DNC聯網和車間數據采集系統、客戶關系管理CRM、高級計劃排程APS和精益管理LEAN。
同時，二期項目持續優化和改善。
4、未來3-5年：以順騰公司企業信息門戶來整合企業內外部信息資源，構建全程電子商務平臺，實現汽車行業供應鏈B2B業務系統管理，打造精益自動化企業。
七、選型與投資：
成功的選型是項目邁向成功的第一步。我們應該把信息化投入看成投資，而不是消費。選擇軟件廠家其實就是選擇長期的合作伙伴，順騰公司的發展現狀和目標規劃決定了我們要選用什么樣的廠商及系統。
信息化選型過程一般要經過招標、面談、業務需求調研、產品功能演示、典型客戶參觀、實施服務陳述、商務談判等環節，重點考察其四個方面：公司（背景和實力）、產品（軟件）、顧問（咨詢和服務）、價格。沒有完美的產品，只有相對更合適的產品。考察軟件時，重點考察軟件功能與業務需求的匹配度和滿足度，對于成熟的商品化軟件，要考察其在同行業客戶中是否有大量成功的應用案例。同樣的軟件用不同的人來實施，效果可能完全不同，這關鍵取決于實施顧問，業界也都在講"三分軟件、七分實施"。所以選擇實施顧問、實施公司比產品更重要。在顧問的選擇上重點考察其專業素質和穩定性。有的供應商是原廠去實施，有的是合作伙伴去實施。不管誰實施，關鍵看我們對其可控度有多大。另外實施周期要雙方評估，控制在合理之內，否則資金投入和精力、熱情等都受到影響。對于價格，國內的不一定便宜，國外的不一定就貴。有的廠家在賣軟件，有的廠家在賣管理思想，境界不同，客戶認可的價值不同，自然價格不同。選擇實用的、性價比高的信息化產品才是作為民營企業的順騰公司應該堅持的原則。
投資預算：
1、 網絡硬件投資
30萬（兩臺服務器、分廠之間的光纖）
2、 軟件投資
一期 120萬
二期 50萬
三期 50萬
3、 實施
80萬
4、 二次開發
20萬
5、 維護服務
40萬
6、培訓
10萬
合計：400萬元
八、信息化項目組織架構：
項目領導小組
總經辦組成項目領導小組
總經理或常務副總任項目領導小組組長
項目實施小組
各部門業務骨干組成項目實施小組
項目經理為項目實施小組組長
各業務部一把手作為部門ERP推進負責人
項目組織職責分工：
1、領導小組：
●隨時了解項目進度等情況；
●授予項目小組實權；
●作出鼓勵變革的決策，提供各種資源支持；
●審批項目預算及監督費用支出情況；
●根據項目實施過程中的問題提出解決方法或處理建議，對部門間可能有的權責劃分爭議，提供必要的仲裁；
●參與業務流程、制度的討論、會簽、發布；
●1０％時間保證，從根本上支持項目小組的工作。
2、項目經理：
●項目經理的人選很重要，既要懂ERP，有懂企業管理。項目經理是項目領導小組信任的一個代表，他負責指揮該項目，統一管理和調度資源。項目經理從"做事者"到"整合者"，從注重局部到縱觀全局。
●實施階段，項目經理應組織每周一次項目例會，討論解決項目進程中的各種問題。
●100％時間保證，負責控制項目的范圍、進度和成本，他有責任要求項目小組其它成員按時完成所分配的任務。
3、項目實施小組：
●項目實施小組成員要抽調各個部門的業務骨干，起到變革先鋒的作用。主要工作是領導和協調與項目相關的各項工作。
●項目小組成員的原有工作負荷須重新安排，以確保至少有60%的時間參與項目的實施活動。
4、 中層經理的職責：
●部門一把手的態度決定本部門應用的效果；
●服從企業總體信息化工作安排；
●調配得力人員，支持項目實施；
●保證系統貫徹應用到所在部門。
激勵機制：
●上下同欲者勝--孫子兵法。
●信任是最好的激勵。
●《ERP項目激勵方案》
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