5200萬、9.36億、33.6億、191億、362億，571億，雙十一銷售額的逐年暴增著實令實體零售商“懼恐”，滿眼觀望著阿里、京東、蘇寧、一號店等幾大平臺共同塑造的“網購神話”，無盡感慨油然而發：在電商勢如破竹的強勁沖擊之下，中國零售業結構性變革時代真的到來了！
2014年我國社會消費品零售總額262394億元，比上年名義增長12.0%，扣除價格因素實際增長10.9%。特別值得關注的是，全年全國網上零售額27898億元，比上年增長49.7%。另外，阿里巴巴股價七連漲，市值達到2506.74億美元，超越沃爾瑪2458.47億美元，問鼎世界最大零售商寶座。英國《金融時報》表示，阿里巴巴已經在市值這個重要指標上超越沃爾瑪，躋身全球十大最具價值公司的行列。
以中國強大內需支撐的電商平臺，阿里巴巴上市短短五十多天就挑戰了有著五十多年歷史的世界級零售巨頭，行業專家更是坦言“這意味著一個時代的結束，更意味著一個時代的開始”。
在這樣一個看似戰亂的非常時期，實體零售究竟該如何駐守自己的一方城池呢？
摸準消費者需求變化之脈
深入分析2014年“雙十一”當天消費群體，可以發現，22歲及以下的年輕人網購銷售總額同比增長最快。伴隨著90后消費軍的生猛崛起，這批從小就開始接觸互聯網的群體更加青睞于APP市場，可謂是名符其實的互聯網原住民。
中國網購群體經歷了從邊緣到主流，從大城市到鄉村的擴散過程。網購人群繼續向老少年齡段縱深滲透，逐步從主流走向全民，標志著我國網購人群進入“從主流向全民擴散”的階段。把淘寶/天貓網購人群按年齡和性別細分成10個群體，2014年上半年，50歲以上的“大叔、御姐”，22歲及以下的“正太、蘿莉”，共計兩組老少年齡段(4個群體)呈現了爆發式增長，同比增長均超過100%。
不得不感嘆科技的迅猛發展與高度市場化的社會經濟帶來人們生活方式翻天覆地的變化，中國居民的整體消費結構已從“溫飽型”向“小康型”轉變，并且部分已經跨入到“富裕型”行列，這部分人群占比越來越大，消費者的消費目的也發生著改變，原本簡單的消費已經不能滿足大眾需求，人們日益追求復雜性消費方式，個性化消費更加迎合當代消費心理。“喜歡我就買”成為消費者未來消費的準則標準，在這種愈加自我的購買決策驅動力之下，對于產品方面新的要求出現了，那就是要滿足消費者感性上的渴求，打造與消費者理想概念相契合的特定商品、服務。進入到感性消費時代，消費者關心的并不是產品在大眾中的口碑，而是更加在乎其與自己需求的滿足程度，是否能夠帶給自己愉悅的購物體驗與個性化的實現等。
有數據顯示，消費者對于購物的預期有了很大提升，71%的消費者期待能從網上看到店內的貨品，50%的消費者期望能從網上購買而到店內取貨。智能時代，碎片化時間帶給消費者更多的手機、PAD等購物體驗，這也使得他們的購物主動權無限擴大，除了在網上可以購買商品之外，在商店內使用手機購物的方式逐步流行起來。另外，消費者的消費心理與行為日趨成熟，理性化消費、保護自身合法權益的消費意識不斷增強。消費者更注意自己在購買活動中如何防范風險，一旦出現利益受到侵害，懂得通過合法途徑保護自身權益。
國際市場的變化使得消費者購買行為有了更多的選擇，尤其是隨著現代交通與通訊技術的迅猛發展，地球村的概念被早早提出并發揮著它的作用，空間的縮小加速了國際間的交流，理所應當的更加先進的消費方式、消費觀念被迅速傳播，在國際市場向下，更多的產品與購物體驗給了消費者更加廣泛的選擇，面對國際市場的各國產品，面對日異月新的產品更替，面對價值觀念、生活方式的各名族、國家的融合，國內零售企業的發展面臨著顛覆性創新難題。
讓顧客玩盡興你就贏了——前臺經營顧客
在中國電商布局、崛起的這幾年，中國實體零售企業又在做些什么呢？這是十分值得反思的一點。
首先，將大量的時間、財物、精力投放到店面擴張之上，期望達到用規模創銷售的目的；其次，招商引資沒有停歇，經營產品倒是齊全，從嬰兒到老年人用品樣樣俱全，沒有任何的差異化與細分。于是就在這短短幾年的時間之內，隨著經濟增長放緩，受電商沖擊等因素影響，零售業利潤接連下滑，部分零售商選擇關閉門店，并購事件迭出。部分企業向電商轉型，但是真正成功的案例卻是少之又少。好在經過幾年的摸索，實體零售逐步認識到，電商時代，消費者可選擇的商品更加全面，更加細分，如何回歸到零售的本質才是拯救自身最需要思考的問題。
移動互聯網時代的顧客消費行為改變，建立起以顧客為中心的思維模式迫在眉睫，全渠道經營、供應鏈經營、O2O等成為重點發展研究方向。對于實體零售來說，加強對消費者的研究，以消費者為中心，通過消費者的需求來進行自身的定位，從而實現企業的差異化，才是下一步發展的重中之重。
當交易的核心從“物”轉變成“人”，交易的發生理由也從使用變成社交，當互聯網改變的消費者消費習慣變革滲透在各個行業之時，做好實體門店的“好玩、有趣”，才能吸引更多的顧客前來體驗。其實，已經有部分實體店在落實這一點，門店內多了一些游戲性、趣味性的元素，更加的溫馨人性化，在相機專柜除去各種相機的展品，后期開展攝影的免費培訓、比賽等等活動，吸引更多的消費者前來購買體驗。
個性化在現代營銷過程中顯得尤為重要，個性的同時還要伴著好玩，最重要的是要將消費者的興趣完全帶動起來。來看一個經典案例：40歲，柳傳志放棄“鐵飯碗”，下海創業，創建聯想；50歲，老柳率領聯想上市，打造出一支少帥團隊。60歲，柳老收購IBM PC業務，完成中國企業史上最大海外并購，聯想成為世界500強。70歲，柳老爺子回歸初心，進軍農業，推出“柳桃”。
據柳老爺子而言，初看到這一獼猴桃，個大飽滿招人愛，肯定是個能爭氣有臉面的獼猴桃，心中一喜便給冠了自家姓，從此便有了這“柳桃”。為了探詢柳桃電商營銷之道，柳老爺子廣發英雄帖，點名五少俠：白鴉(口袋通創始人、CEO)、雕爺(阿芙精油、雕爺牛腩等多家企業創始人)、同道大叔(第一個將星座話題全民娛樂化的微博草根大V，娛樂傳播意見領袖)、王珂(口袋購物、微店創始人、CEO)、王興(美團網創始人、CEO)。于是，在柳老爺子一系列“不恥下問”的舉動之下，與這些網絡名人一掛鉤，“柳桃”立刻名聲大噪，消費者對其立刻有了先入為主的觀念，之后再借助網絡來進行一系列的活動，這樣的邏輯思維營銷手段便成了。
互聯網時代，連接成本降低，個體的自我意識越來越強。因此，移動互聯網玩法的核心就是用戶體驗。
商品售賣之后，后期服務同樣是當下吸住消費者的重要利器。通過微信、微博的互動、電話回訪等，建立起完善的顧客評估系統。定期提醒顧客對于產品的護理、使用期限等等，都將使得顧客得到滿足溫馨的體驗，取得意想不到的效果。
建立新時代下供應鏈——后臺經營供應鏈
不管是百貨店的“聯營制”，還是超市的“前臺毛利+后臺毛利”的盈利模式，其共同的弱點就是“毛利率封頂”。如果一種商業模式的利潤來源只是依賴供應商的費用和銷售提成的話，那么其風險性和不可持續性是不言自明的。來看一組對比：
2013年7月1日至2014年6月30日期間，大潤發集團繼續拓展中國各地，開設43家新店鋪，毛利為105.23億元，較去年同期增加14.0%。毛利率由去年同期的20.7%增長1.2個百分點至21.9%。2013年大潤發單店的平均銷售額為3.3億元。按照平均額來計算，其1家門店的銷售額相當于家樂福1.6家門店的銷售額，同時是沃爾瑪單店銷售額的2.2倍。
某地區零售業龍頭企業(50億)與大潤發比價商品共計234支，主要集中在洗化類、快消品類、母嬰類以及紡織類中時尚商品。
通過現采到店價格比對，其中大潤發價格有絕對優勢商品占比55%，優勢持平商品占比42%。大潤發優勢商品主要集中快消品中沖調類、糧油類與白酒類，母嬰食品類、進口牛奶與紡織品類。綜合分析大潤發優勢商品主要集中在直供廠商品牌。
采購策略一：選擇市場需求量大、增長趨市大的類群商品。如進口液體奶、家居清潔洗衣液類等。
采購策略二：選擇有價格空間或價格空間模糊的類群商品。如進口橄欖油、定牌產品牌商品等。
采購策略三：針對不同區域、不同城市綜合體，提供其具有市場價格優勢類群商品，打造其EPP商品優勢類群。
另外，在新時代經濟環境沖擊下，家樂福同樣在供應鏈方面做出了20年來最大變革：
其一、建立家樂福的物流保障體系，改善現有的由供應商送貨上門的供應鏈網絡變為配送中心物流模式，提升供應效率；其二、發揮集中采購的優勢，加強商品采購業務的專業性；其三、實行采購和門店管理運營分離，讓此前家樂福兼顧采購和管理運營門店的區域經理將商品采購的職責讓渡，成為專業的門店管理運營者，而讓區域采購中心專司采購，既讓商品采購更高效、專業，也同時保持采購運營的本地化。
運用新技術整合供應鏈，加速全渠道的布局，使線上銷售渠道和線下銷售渠道互為補充，兩個渠道的銷售都可得到提升。當消費者的生活主張和購物方式不同于以往，他們在任何時候如早上、下午或晚間，任何地點如在地鐵站、在商業街、在家中、在辦公室，采用任何方式：電腦、電視、手機、ipad，都可以購買到他們想要的商品或服務時，全渠道消費者真正崛起了。
總之，中國零售業將內生性變革不懈前行：
一、不是網商太強，而是實體零售太弱。
網上銷售與實體零售，并非存在明顯的成本優劣勢，而是成本結構迥異。打敗實體零售的并非網購，而是實體零售企業自身！中國的實體零售行業盡享改革開放三十年來的經濟高速發展帶來的豐厚利潤，加之地方保護，使得零售企業固步自封、分兵割踞、武功退敗，在互聯網及新技術的浪潮面前不堪一擊。
二、中國經濟仍處于穩定發展的階段，消費升級遠未結束。
新一屆政府政治路線清晰，經濟政策穩健。深化改革的措施將進一步釋放社會生產力。反腐倡廉、簡政放權、依法治國、深化金融改革，將為中國經濟長期穩健發展提供根本性動力。勞動報酬在初次分配當中的比重不斷提升，社會保障體系的建立與完善。民眾對未來穩定收入的預期將不斷加強，消費升級驅動的消費增長動力巨大。
三、網購等渠道的蓬勃發展，將促使實體零售業內生性變革。
實體零售業對線上業務的發展，從看不到、看不起，到看不懂或學不會，從集體迷思到沮喪絕望。正是這次勢不可擋的巨大互聯網浪潮，激發了實體零售業至少是部分企業內部的創新變革：以客為先，真正服務客戶需求；供應鏈重組，減少代理層級；線上線下同價；引入新技術，擁抱互聯網；O2O泛渠道。
四、線上線下并非對立更非替代，融合分享是大趨勢。
網購也好，實體也罷，客戶是同樣的，商業原理是相通的。割裂與對立必將兩敗俱傷，融合與分享才能共贏共進。
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本文標題：分析：實體零售的轉型與升級
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