沃爾瑪實際上是一家物流公司
沃爾瑪一直被很多物流專業(yè)人士稱為“偽裝成零售企業(yè)的物流企業(yè)”。
以沃爾瑪為例，到2010年末，為支撐其在全美的3804家門店以及在海外的4557家門店，沃爾瑪分別建立了123個和134個配送中心，美國本土609個山姆會員店還擁有25個單獨配送中心。
平均每32個門店擁有一個配送中心，每個配送中心可支撐15億美元銷售額。配送中心的面積一般在10萬平米左右，十倍于其標準零售店面（1萬平米）；標準輻射半徑約400公里；雇傭500—1000名員工(含臨時工)；最多可服務(wù)75—100家門店。
沃爾瑪八成的貨物都采用一種叫作“軸輻物流”的模式
沃爾瑪由配送中心送貨到門店。由供應(yīng)商將貨物運送到指定的配送中心(這個過程被稱為“入站物流”)，再由沃爾瑪自己的運輸團隊將配送中心的貨物分發(fā)到零售門店(這被稱為“出站物流”)。
這種模式被稱為“集中配送模式”，也叫“軸輻配送模式”
在全球化擴張中，沃爾瑪沿用了這一模式，只是會將部分配送中心和出站物流外包給第三方物流公司。經(jīng)驗表明，與供應(yīng)商直供的物流體系相比，“集中配送模式”能更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，并通過信息化、電子化管理降低物流成本，縮短存貨周期和加強貨品控制。
結(jié)果，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀緝H為銷售額的1%—1.5%。集中配送還使沃爾瑪門店的倉庫面積壓縮了10%—25%，從而可以最大限度地增加零售面積。
“集中配送模式”的發(fā)展要求配送中心的跟進
沃爾瑪?shù)?ldquo;配送中心”并不像人們想象的那么大，這主要是由于它的“柔性存貨管理”非常到位，進入配送中心的貨物，通常可以在一到兩天內(nèi)運出，結(jié)果每一萬平米的配送中心面積，可支持10億元人民幣的銷售額—在中國，即使是最高效的零售企業(yè)，一萬平米的配送中心面積也僅能支持7億元銷售額。
軸輻配送模式的初次升級：供應(yīng)商控制
沃爾瑪為進一步強化對物流體系的控制力，2005年推出了物流體系重組計劃計劃：采用更頻繁和更小額的訂單系統(tǒng)，以追求“零庫存”的目標。
由于頻率高了，單批貨量小了，結(jié)果供應(yīng)商被迫放棄重卡而改用輕卡，將小批量貨物先運送到沃爾瑪指定的“第三方物流集散中心”，在那里進行短時儲存后，再由第三方物流改用重卡發(fā)送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行摹?/p>
但更深層次的理由還在于如果供應(yīng)商將入站物流也交給沃爾瑪來做，則其對沃爾瑪?shù)囊蕾嚦潭葘⑦M一步提高，沃爾瑪對供應(yīng)商信息的掌握也將更為充分，對于供應(yīng)商的談判能力將獲得相應(yīng)提升。
軸輻配送模式再次升級：電子商務(wù)的“落腳點”
高效的物流，還成為沃爾瑪在電子商務(wù)時代的有力競爭工具。沃爾瑪認為，亞馬遜的客戶主要是那些對價格敏感度較弱，但更在乎網(wǎng)上購物便利度的人群。于是沃爾瑪網(wǎng)店Walmart.com將目標客戶鎖定為那些對價格更敏感的人群，強調(diào)低價，并推出“網(wǎng)上下單、實體店就近取貨”Site to Store的服務(wù)—即客戶在網(wǎng)上下單、付費后，沃爾網(wǎng)店免費送貨至客戶指定的門店。
這個模式具有雙贏的效果：對于消費者來說，他可以同時享受網(wǎng)上購物的便利，又省去運費成本(沃爾瑪網(wǎng)店商品種類更加齊全、價格也通常更便宜，還可以省去在偌大的商場里來回奔波尋找商品和排隊結(jié)算的麻煩)。而對于沃爾瑪來說，它能夠?qū)⒃诰�銷售體系與門店銷售體系結(jié)合起來，從而最大限度發(fā)揮現(xiàn)有門店配送體系的優(yōu)勢，降低在線物流成本。
推出這個服務(wù)后，2008年沃爾瑪關(guān)閉了網(wǎng)上商店的配送中心。目前，沃爾瑪網(wǎng)上商店40%的訂單都選擇了就近門店取貨的模式，而這些客戶的人均消費額較那些只在店內(nèi)購買商品的客戶多38%
以上分析不難發(fā)現(xiàn)，配送中心的發(fā)展成為沃爾瑪成功的關(guān)鍵，并為其建立了長期優(yōu)勢。
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