徐工集團排列世界工程機械行業(yè)第15位，中國制造業(yè)500強第84位。徐州重型機械有限公司（原徐州重型機械廠）是徐工集團的核心支柱企業(yè)，年制造能力15000臺，09年銷售收入突破180億元，銷量、收入、利潤、單位面積產出等各項綜合指標位列全球汽車起重機前列。
這樣一家可謂輝煌的企業(yè)，在90年代末也曾陷入絕境。是什么讓徐工重型起死回生？又是什么讓它成為業(yè)界頂尖企業(yè)呢？“從扭虧為盈、02年突破10億、04年突破40億、06年突破63億、08年突破150億、09年實現(xiàn)180億的銷售收入”，李來喜隨口道來的一串數(shù)字，勾勒出了徐工重型十幾年來的發(fā)展軌跡。“我們企業(yè)在90年代末非常的困難，曾瀕臨破產。這十幾年的時間能走到如今這一步，最關鍵的就是我們有一個很優(yōu)秀的領導班子，他們具有超凡的魄力和遠見，在2001年就立項上Oracle ERP管理系統(tǒng)軟件，我們可以說是業(yè)界第一家實施Oracle ERP的企業(yè)。ERP對企業(yè)的生產組織起到了非常重要的作用，公司能有今天，領導班子很重要，信息化也功不可沒。” 回想起徐重的發(fā)展史，李來喜十分感慨。
一、徐重的信息化
企業(yè)為什么要信息化？這是個簡約而不簡單的問題。是企業(yè)發(fā)展需要信息化的支撐，還是信息化能夠促進企業(yè)發(fā)展？看起來都對的答案蘊含著不同的視角和智慧。對于這個問題，李來喜的答案是前者。“企業(yè)不斷的發(fā)展，管理跟不上了。生產、管理等流程需要固化，就需要一種手段來實現(xiàn)和支撐。這種手段，就是信息化。”在李來喜看來，信息化是一種工具，提升企業(yè)生產、管理的能力和效率以幫助企業(yè)成長和發(fā)展是信息化的核心價值。這種思路，也體現(xiàn)在徐重信息化建設的方方面面。
重機行業(yè)是一個典型的離散制造業(yè)，流程非常復雜，而徐重的流程可能比其他企業(yè)都要細，這使得徐重產生了許多特有的個性流程。比如委托的材料加工，一般的流程是甲方把材料給乙方，加工完成后將成品交付甲方，甲方支付加工費。在這個過程中，很容易出現(xiàn)材料代用的情況，即乙方不使用甲方交付的材料，而使用低級的材料來加工產品，從而導致出現(xiàn)種種問題。為避免代用的情況，徐重采取了不同的做法：先將材料高價賣給乙方，加工完成后再將成品買回來，不再單獨支付加工費。這樣一來乙方替換材料也得不到任何利益，從根本上杜絕了材料代用的情況，從而節(jié)省了材料，有效降低了成本。為了滿足這種特殊流程的需要，徐重在ERP系統(tǒng)中做了專門的開發(fā)，使之能夠滿足流程和管理的需要。類似這樣的個性化開發(fā)還有很多，比如廢料計算等功能，這種需求為先、量體裁衣的思路使得徐重的信息化能夠切實的為企業(yè)發(fā)展起到支撐作用。
在徐重的眼中，信息化的核心價值是在企業(yè)管理方面所發(fā)揮的巨大作用。在這種思想的指導下，徐重在信息化項目的推動上十分強勢，不為“人”的因素妥協(xié)。“在信息化建設的初期，實施Oracle ERP的時候，幾乎所有人都反對。因為要使用這些系統(tǒng)，至少要會計算機的基本操作，但那個時候很多人根本沒有接觸過計算機，所以就非常的困難。我們用了很大的精力來開展培訓，白天不行就晚上，下班之后集中培訓，現(xiàn)場輔導，加上我們集團的執(zhí)行力很強，慢慢的大家都接受了。”李來喜回憶說。“信息化里面很講究業(yè)務流程，一個流程卡住，后續(xù)流程就不能跟進，我們會把責任落實到人，責任到你這兒了，那你無論如何都要去做。對于徐重乃至整個徐工集團來說，執(zhí)行力是不打折扣的。一旦定下目標，就必須執(zhí)行，必須完成，做不到的就換人。不管流程看起來是否合理，都必須先執(zhí)行，然后再來調整、優(yōu)化，最后成型。我們將這種思路稱為：先僵化，后優(yōu)化、再固化。”
經過十年的信息化建設，徐重已經成功上線了許多的信息化系統(tǒng)，較大的應用就有ERP、SRM、CRM、PLM等，另外還有許多小的應用，如透明加密、CAD/CAE/CAPP等。系統(tǒng)雖然多，但在李來喜的心中有一本清晰的帳：整個流程的源頭是PLM，然后是PP（生產計劃）、MM（物料、采購、倉庫）、SD（銷售及服務），最后到FICO（最終結果），其中最核心的是ERP，它作為信息化的核心將企業(yè)的整個生產銷售流程貫穿起來。接下來將進行MES系統(tǒng)的建設，之后計劃上BI，為決策層提供更有力的支持。從李來喜的描述中不難看出，徐重信息化建設有著明確的目標和布局， 對未來也有明確的規(guī)劃。
當我們再去回顧徐重在這十年中的快速發(fā)展時，不難發(fā)現(xiàn)，明確的遠近景規(guī)劃、對自身需求的清晰認識和強大的執(zhí)行力，不僅成就了徐重的信息化建設，也成就了徐重的快速崛起。
二、打造“集團管理DNA”
2009年，出于集團的需要，徐重要將原有的Oracle ERP更換為SAP ERP，作為徐重項目組的領導者，李來喜迎來了職業(yè)生涯中最難忘的半年。
在項目初期，幾乎所有人都認為這是一個“不可能的任務”。徐重擁有職工4000多人，終端數(shù)達到800多臺，信息化體系早已成型并運行多年，要更換核心的ERP系統(tǒng)，就有大量的流程需要重新設計，員工也需要重新培訓，其難度不亞于新上一套系統(tǒng)。這個項目2月2日進場，計劃7月8日上線，與此同時，李來喜和他的團隊還在進行SRM項目的實施。SAP的顧問直言：“這么短的周期，這么多的模塊，我從來沒有遇到過這種情況，這不可能。”
SAP ERP項目是徐工集團的試點工程，整個集團都在看著徐重，因此集團和公司的領導都十分關注項目的進展情況。李來喜坦言：“項目能不能按時上線？能不能達到預期效果？老系統(tǒng)和新系統(tǒng)切換能不能順利完成？我自己也沒有把握。但是責任在我這兒，領導的關注在我這兒，我必須盡最大努力去做好。我每天都要開各種會議去探討和尋求問題的解決方案，我們整個團隊每天晚上都在公司盯著進度，徹夜不離。”
在五個月的時間里，整個項目組分業(yè)務準備、業(yè)務藍圖、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)上線四步驟，完成產品生命周期管理、采購、生產、庫存、銷售、售后服務、財務資金、成本、資產、數(shù)據(jù)倉庫等全價值鏈的一體化系統(tǒng)，共計4大業(yè)務，11個子模塊，提交108份會議紀要、131份業(yè)務藍圖、194份開發(fā)功能說明書、26份權限定義文件、125份單元測試文件、258份權限測試文件、11個集成測試案例、97份用戶培訓手冊，開展了三輪共400多小時培訓，參加培訓的最終用戶達1755人次，整理BOM主數(shù)據(jù)44萬條、工藝路線33萬條、物料主數(shù)據(jù)21萬條、PLM數(shù)據(jù)80萬條、文檔數(shù)據(jù)11萬條；車輛配置數(shù)據(jù)310萬條，財務數(shù)據(jù)25萬條，共計750多萬條數(shù)據(jù)。
經過5個月的艱苦奮斗，終于到了系統(tǒng)上線的時刻。上線之初的情況并不算好，每天會發(fā)現(xiàn)十幾個問題，都需要及時的解決。李來喜笑言：“上線后的第一周焦頭爛額。”所有部門的領導參加每天召開的問題分析會，確定問題、解決方案及責任人。經過不懈的努力，兩周后系統(tǒng)逐漸穩(wěn)定，當月財務順利完成月結。在李來喜看來，直到此時項目才算取得了成功。
艱辛的努力帶來豐厚的回報。集團對李來喜的工作十分認可，項目團隊中10人獲集團優(yōu)秀項目獎勵，SAP ERP和同期完成的SRM項目被集團列為樣板工程，徐工集團的另一家子公司也于2009年年底實施這些項目，其流程參照徐重的流程模式，徐工集團把這稱為可復制的集團管理DNA，而李來喜也成為集團中“第一個吃螃蟹的人”。
三、李來喜的信息化智慧
2003年，出于Oracle ERP項目的需要，李來喜從徐工集團工程機械研究所信息中心調入徐重IT部任主管，由此開始了他在徐重的信息化建設生涯。隨后的幾年中，李來喜主持或參與了徐重各種信息化項目的實施，積累了豐富的信息化建設經驗。2008年，徐重成立信息中心，李來喜就任信息中心主任。
短短幾年的時間，李來喜完成了從IT主管到信息中心一把手的轉變，他主持的ERP、SRM、CRM項目都取得了成功并成為徐工集團的樣板工程。毫不夸張的說，李來喜是一位優(yōu)秀的成功CIO。在他的成功背后，是否有什么秘訣呢？
對于所取得的成就，李來喜十分的謙虛。他說：“成功不是我一個人創(chuàng)造的，它來源于各級領導的支持、團隊成員的努力以及員工們的支持，我在其中只是起到一定的作用。關于信息化建設方面，我覺得重要的是在規(guī)劃上抓住需求、在時機上適時而動、在選型上把控重點、在實施上強力執(zhí)行。”
在規(guī)劃上抓住需求，就是緊扣企業(yè)應用需求，將滿足管理、生產等應用需求作為信息化建設的核心目標，而不是見獵心喜，盲目的上項目。李來喜認為：“信息化領域充斥著各種概念和技術，而且每年都會有許多新概念、新技術出現(xiàn)，這些概念和技術或許都是很好的，但對企業(yè)而言用什么技術并不是關鍵。對于我們來說，最關注的是究竟有多少能夠用到我們企業(yè)中，能夠帶來什么價值。各種技術和產品對成本的降低、效率及管理的提升有沒有幫助？這些才是問題的關鍵。在企業(yè)中都是各種應用，所以我也只關注應用，技術是否先進不重要，重要的是能否應用好。”
在時機上適時而動，就是項目不能盲目推進，要選擇合適的時機。企業(yè)是不斷發(fā)展的，信息化建設要和企業(yè)發(fā)展相匹配。選擇了正確的項目，還要選擇正確的時機，太早或太晚實施都不能取得最好的效果。因此CIO需要對企業(yè)各個業(yè)務部門的情況都非常熟悉，預先判斷需求，并在正確的時間做正確的事。
在選型上把控重點，就是清晰認識自己的實際情況，把握住選型過程中的重點因素，為項目的成功作出保障。一個信息化項目，動輒上百萬的投入，必須慎之又慎。在選型方面，李來喜總結了四條經驗：
首先是廠商要有充分的行業(yè)實施經驗，這一點至關重要。像徐重這種離散型制造業(yè)，和醫(yī)藥、化工等流程型制造業(yè)的需求肯定不同，所以首要的一點就是有沒有在同行業(yè)中做過類似的項目。
第二是產品的針對性要強。各個廠商的解決方案都有各自的優(yōu)缺點，我最需要的是否是它最擅長的？比如做MES有十個要點，我只需要其中的兩點，那么我選擇的廠商就是這兩點解決得最好的，雖然它另外八點并不一定做得很好。
第三是不要過于關注成本。信息化建設不是形象工程，如果不能滿足需求，再便宜都不行。這是企業(yè)做事的一個原則，一定要有效果，沒有效果就是浪費，就是失敗的。成本很重要，但是要在在滿足需求的前提下再來考慮，切不可本末倒置。
第四是項目經理。在項目的全程，都要求項目經理的參與，并且保持項目經理的穩(wěn)定性，不能隨意更換。特別是最初的溝通、方案介紹等環(huán)節(jié)，項目經理一定要到場。信息化并不是獨立的，在實施這個項目的時候可能已經在為下一個項目考慮，所以只有既懂產品又懂企業(yè)需求的項目經理才能明白企業(yè)的真正需求，從而給出切合實際的答復。
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本文標題：徐工重型從0到180億有什么秘密？
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