所謂企業流程再造，按哈默（hammer）和錢辟（chanmy）在《企業再造-企業革命的宣言書》一書中正式對BPR做了如下定義：“企業流程再造（BPR）是對企業的業務流程作根本性的再思考和徹底性的重新設計，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。

    企業流程再造得到學者的廣泛關注，BPR理論的研究成為管理思想上的一次巨大的革命。企業流程再造不僅在理論上闡述了傳統組織的弊端，并且提出了構建流程型組織的觀點。根據眾多學者對BPR方法和技術的研究，BPR得到廣泛的應用。調查結果標明，在美國，絕大多數的企業已經或計劃實施再造。BPR對企業來說是一個極具挑戰性的問題，成功實施BPR能給企業的各項關鍵性指標帶來極大的改善。

一、企業流程再造的應用現狀

    美國大型企業率先實施企業流程重組并取得了成功，這為BPR理論作出了標桿比較的范式。如：福特公司北美支付擁有員工500人，通過減少和簡化任務事項，應用計算機系統自動核對信息，使人員減少了75%。英國宇航公司從各個職能部門抽調人員，建立多工能團隊，向顧客提供解決問題的方案。AT&T的通用卡服務部，取消文件在不同職能部門之間的審核，設立獨立專員為顧客提供一站式的服務，大大降低了顧客的等待時間。

    BPR的實踐取得了巨大的成功，但是也存在眾多的失敗事例。迄今為止，宣布成功地實施了BPR的只是鳳毛麟角，真正的情況是，3/4的BPR項目失敗。僅有30%的公司在降低成本上平均達到了18%的幅度。而且，實施BPR所需用的時間、資金和其他資源通常是預先估計的2.5~3倍。企業流程再造理論的應用有著美好的前景，不過在實踐過程中卻出現了大量的失敗案例。因此深入研究失敗的原因，并且找出有助于其實施的因素是有必要的。

二、企業流程再造的理論局限

    企業流程再造在實踐上的失敗，除了應用過程中的人為因素外，理論上存在一定局限。一直以來，企業流程再造理論不乏批評，主要有以下兩點。其一，如鄭明身在《企業流程再造理論的局限性及其修正》一文中總結：“作者對于分工理論的批判以及對于變革方式的主張，都有偏激的一面；其次，在尖銳批判傳統理論的過程中，并沒有對企業流程再造的基礎理論進行系統的、深入的研究與闡述。”其二，當BPR在實踐上普遍失敗后，哈默也在論文中論述，企業流程再造理論在實踐過程中往往忽略人的因素。

三、企業流程再造失敗的原因分析

    除了以上兩點，企業流程再造不容易應用到實踐中，而且存在大量失敗案例的原因，是企業流程再造理論過于關注流程本身。企業流程再造批判了傳統組織的弊端，這是正確的；但作者以流程的概念完全取代組織結構，這無疑是片面的。企業流程再造為了流程而去建立流程，而忽視了即使公司創新或再造了新的流程，依然以組織的形式存在的。公司在實施企業流程再造后，必然在一定程度上改變組織。因此，僅僅使用方法和技術，而在組織因素上缺乏深入的考慮，是企業流程再造實施失敗的重要原因。本文基于組織理論的結構性維度和關聯性維度，深入分析企業流程再造在實踐過程中應該考慮的因素。

四、成功實施BPR的組織因素

    （一）組織的結構性維度

    1.縱向聯系和橫向聯系

    組織可以選擇以追求效率的傳統組織設計為導向，這一導向強調縱向溝通和控制，或者選擇一種當代的學習型組織為導向，這一導向強調橫向溝通與協作。企業流程再造批判傳統組織階級層過多，導致內部上下層間的溝通和決策緩慢，以及脫離了顧客的真實需求。實施BPR即組織扁平化，管理層級減少，管理幅度增加。企業流程再造強調構以工作流程為導向，取消專業分工和職能部門分工。職能部門分工的確在某種程度上不利于協調溝通，不過可以通過以下幾種方式：設立特殊聯絡員，聯絡員位于某個部門內，負責和其他部門進行溝通實現協調；從多個相互連續的部門抽離人員組建任務組，完成臨時的項目；設立專職整合員，與聯絡員不同，專門負責多個部門之間的協調；設立中央信息系統，取消部門之間的橫向核對和審核，實現各個部門之間的信息共享。

    2.賦權

    實施企業流程再造的一個重要環節就是賦權，即交給員工做好自己工作的自由和權力。賦權的有效實施包括招聘合適的人員、對他們進行培訓以及給予適當的責任與權限范圍。在服務領域，賦權的不足意味著為顧客提供服務的員工需要向上級領導申請審核，這導致了服務等待。過長的服務等待時間會導致顧客不滿意、員工壓力增加積極性低等問題。當賦權的內容涉及成本或者利益風險的時候，需要考慮賦權的程度以及匹配一定的責任機制。在制造領域，獨立的工作監督和質量檢驗正在逐步轉向由那些從事實際工作的人進行自我監督和質量檢驗。當員工擁有糾正制造故障的權力，意味著需要承擔更多地責任時，公司需要建立鼓勵員工的企業文化以及正確的考核機制。

    （二）組織的關聯性維度

    1.文化

    文化是為一個組織中所有成員所共享，并作為公理傳授給組織新成員的一套價值觀、指導信念、理解能力和思維方式。企業流程重組批判傳統組織中的官僚主義文化，過分的集權、對員工實行監督和控制，打壓了員工的積極性、創造力和團隊合作氛圍。實施BPR需要培養和建立團隊文化，僅僅使用BPR的技術和方法是不能獲得成功，更加重要的是尊重員工和員工參與。實施BPR需要改變個人權力和利益至上的觀念，領導者更多地扮演輔助員和教練的角色，支持和鼓勵員工的行為；當組織結構發生變化時，如專門聯絡員、任務組、專職整合員等，需要打破職能部門之間、階層級內的權力和利益沖突。

    2.技術

    組織技術指的是將投入轉化為產出時所采用的工具、方法和措施。它涉及到組織是怎樣為顧客生產產品和提供服務的，包括了如計算機輔助的生產、先進的信息系統和制造技術等。

    在制造領域，生產系統是整個企業的基礎，實施BPR在整個企業中提供輔助的作用。實施BPR需要衡量企業的技術復雜性，如生產批量、生產方式、生產流程等等。其次，雖然生產技術是制造領域的關鍵性因素，但是不能忽視組織因素所帶來的組織有效性。如實行并行工程推進新產品的設計，引進JIT技術改進原有的生產系統，都需要改變原有的組織形態。

    3.規模

    近來對組織生命周期的研究表明，組織發展有四個主要階段：創業階段、集體化階段、規范化階段和精細階段。企業在發展的每一個階都有其組織目標及危機的存在。這四個階段的危機分別是：雇員數量增加所帶來的管理問題、高層對底層的監管問題、過重的官僚習氣和創新問題。在今天競爭激烈的環境下，企業面臨著各種挑戰，往往會根據企業流程再造對企業進行重組。不過，在實施BPR前，應該思考組織處于哪一個階段，結合組織目標以及存在的危機。

    4.環境

    企業流程再造的興起正是因為組織外部環境發生變化。對于每一個組織，其環境都可以分為10個組成部分：產業、原材料、人力資源、財務資源、市場、技術、經濟環境、政府、社會文化和國際環境等。競爭環境的白熱化以及顧客需求的變化，主要體現在賣方市場向買方市場轉變，產品單一化變為產品多樣化和產品開發周期縮短。因此，實施BPR是為了企業組織與新的制造技術和服務技術相適應，能夠更好地為顧客提供產品和服務。

五、總結

    本文對實施企業流程再造引入了組織因素的考量，分別是組織的結構性因素和關聯性因素。企業流程再造不是簡單地重構新的工作流程，必須充分考慮組織的現狀。不能為了再造而徹底再造，為了流程而重構流程。需要慎重考慮組織的發展方向，是否需要實施企業流程再造，在多大程度實施企業流程再造。

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本文標題：實施企業流程再造的組織因素分析

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