0 引言

    項目化管理是企業及其他組織為適應變化的環境和需求將一些工作作為項目來對待的管理方式，其形式可以表現為：為某個長期持續性工作設定階段目標，為某些崗位的長期或概括性職能界定特定任務依賴的權限，為一些跨組織合作的工作界定其臨時性組織合作方式，為一些柔性或非正式組織建立臨時性剛性規范等。十八大以后，隨著產業結構調整步伐的加快，各類協同創新工作的推進等改革的深化，項目化管理將會越來越得到人們的重視。

    正如一枚硬幣總有兩面一樣，在“項目化管理”越來越成為一個熱門詞匯的同時，也帶來另外一些讓人擔憂的情況。中國人的熱情往往是運動式的、非此即彼的，如果將“項目化管理”當成是一種運動，對企業和國家的發展是不利的。只看到社會的變化而忽視變化背后相對穩定的共性，片面強調“一切均是項目”，過于追求項目化也是不合理的。

1 項目的實質也是一種平臺

    一般認為項目就是臨時性的任務。那么，這個任務為什么會存在？當然，是為了滿足某些需求。所有的產品都是為了滿足人的需求而產生的，那么，項目需要滿足誰的需求？當然是利益相關者，而不僅僅是顧客。人是為了自己的需求而工作，無論這些需求是物質的，例如糧食、住房、車輛，還是精神的，例如情感、名聲、良心或正義感。金錢只是這些需求的“一般等價物”。即使是看起來完全沒有人格和人生自由的奴隸，也是為滿足自己的需求在工作，這種基礎需求就是活著，或能夠活下去的希望。

    “交換”是人，或者所有生物生存的基礎。項目為這些交換提供了機會，因此，可以認為“項目是一種利益相關者交換其需求的機會”。但是，僅僅有機會是不夠的，利益相關者必須對項目有信心，認為項目這個機會足夠大，足以讓他們為此拿出東西來交換，并且這種交換是有利于自己的。毛澤東同志有句名言：“我們來自五湖四海，為了共同的目標走到一起”。對項目而言，這句話可以調整為“我們來自五湖四海，為了各自的目標走到一起”。每個人具有自己的目標和需求，這并不是問題，問題是如何才能使他們“走到一起”。

    要想人人都覺得是有利于自己的，只有做到公平才能達到整體均衡。這就要求項目具有公平的屬性，這種公平的屬性不會自發產生，它來自于利益相關者之間約定的規制關系。沒有這種規制關系就不會有項目的存在，當然，任何規制關系制定的公平都是相對的，特別是人們沒有自由選擇權的時候尤其如此。因而可以進一步認為“項目是建立在某種規制上的交易平臺，在此平臺上利益相關者為滿足其各自的需求，進行付出和收獲的交換”。這些規制關系可以用利益相關者彼此之間的交易角色網絡來表示，這種網絡是一種社會網絡，換言之，項目可以定義為“為完成臨時性、獨特性任務并滿足其各利益相關者需求而構建的社會網絡平臺”。相應地，項目管理可以定義為“對項目利益相關者社會網絡平臺進行管理，以完成項目成果并使項目利益相關者滿意的過程。”

2 基于流程集的情境化項目運行平臺

    項目利益相關者扮演的角色是動態的，它是根據某些流程來調度的。這些流程基于情境的不同而不同。情境是項目范圍及工作流程。這兩者之間有著密切的依存關系，范圍可以用WBS表示，而流程則是WBS中各工作包(Workpackage)的次序，包括邏輯次序和由于資源、管理需求而形成的次序。需要注意的是，在WBS分解過程中，一般是基于項目產品相關的活動來劃分的，但實際上，更應該強調基于管理活動來劃分。從這個意義上講，WBS不是樹狀結構，而應該是網狀結構才對。既然流程包含了活動和次序，因此，也可以簡單地認為情境就是“流程的集合”。情境化項目運行就是根據流程集來調用活動，由活動來調用資源的過程。

    情境化項目運行的目的是達到項目運行效率和可靠性的最大化。這蘊涵了辨證法的思想，是對立統一規則的體現。項目是獨特的，項目的獨特性不僅是項目成果的獨特性，而且其獨特性的管理學意義很少。管理的重點是面向成果而不是基于成果，面向成果的管理重點在于對實現成果的過程進行管理；而基于成果的管理主要是對過去業績的評價和認可，而不是衡量其對未來的貢獻。所以，從管理的價值來看，項目的獨特性體現于項目目標實現過程的獨特性，當然，這里是將項目資源作為其調用流程的附屬參數來看待的。流程的不同表明了項目“情境”的不同，流程集的分類是情境劃分的依據。

    這種簡化分析的方法對管理學研究至關重要。除了該項簡化方式外，還有其他幾個重要的簡化，例如：將管理的重點簡化為對人的行為管理；將技術、資金等簡化為人的隸屬物，將其作為人的屬性參數來看待；將管理活動作為信息的函數，即所有管理活動乃至人的行為可以簡化為用信息特征來表達；等等。沒有這些簡化就沒有管理研究的科學化。流程集得到情境化，換句話說，情境化是項目流程集的函數，而流程調用資源，即流程是資源集的函數，而在這些資源中，所有其他資源都可以簡化為人的參數，即人是資源的函數。利益相關者在項目中扮演的角色是個體的人和互動關系的函數，即人和信息的函數，由此構成嵌套式復合函數關系，最后得到情境化項目運行是利益相關者角色及相關信息的函數。這種簡化的函數關系可以通過利益相關者角色網絡來代表，從而為得到科學化的、數學化的解析和演繹分析提供方法論和工具的基礎。

    情境化項目運營對一個組織來說并不止一個流程集，因為組織一般會有多個項目。同樣，來自多個組織合作的項目也是基于流程集的，這就是為什么說項目情境化運行是個平臺的原因。平臺的目的是為了給在其上運行的各個具體功能性運用提供耦合的環境和條件，這樣各個具體的運用才能有效集成，降低配置上的沖突，從而提高整體有效性和效率。盡管項目是紛繁復雜的，但完成項目的流程集的種類卻有限，這就避免了“具體問題具體分析”而產生的效率問題，而代之以“具體問題分類自動化解決”的方式。項目的價值往往不是體現在其獨特性上，而是體現在其價值的“失效期”上，項目的時間價值是至關重要的，項目情境化運行就是使項目趕在其失效期前完成。

3 基于勝任度的角色化人力資源成長平臺

    任用人員的前提是該人勝任某種工作，但現實中往往并非如此，不是“先勝任再任用”，而是“先任用再勝任”成為主要方式。這種方式的后果是增加了風險和降低了效率。要減少拿實際工作來練手這種情況，必須要有勝任度的意識、判別標準、提升途徑和任用方法。

    項目都是靠人完成的，他們是項目的利益相關者，是項目的人力資源。但是，項目人力資源的特點和企業以及穩定組織的人力資源的特點是不一樣的。這些人力資源不是隸屬于項目，他們彼此之間是靠各自的利益約定走到一起的，這種人力資源相比組織人力資源有以下特點：其責任范圍邊界更具體、明確，其被調用程序更受限制，其參與過程更片段、更有時效性等。換言之，項目利益相關者的角色性要遠遠強于企業或其他穩定性組織中的人力資源。基于角色的利益相關者調度對項目來講是符合其特點的，也是必須的。

    角色是隨著流程的推進過程而呈動態性，或者說具時效性的。當然對組織來說，資源的需求也不是穩定的，而是動態的，基于角色的人力資源調配可以減少人力資源的總量，降低成本。不僅如此，多加一個人引起的管理、社會方面的麻煩也會增加不少。要做到“一個蘿卜幾個坑”，需要滿足兩個基本條件：一是蘿卜要動起來，二是一個蘿卜要適合幾個坑的需要。也就是說，要用動態調度機制，還有就是一個人要有多個角色的勝任能力。

    項目角色的勝任度是指某人與角色能力要求的匹配程度。這里強調能力，而不強調其他諸如修養、素質、品性等要素，是基于對管理的理解。能力是與項目活動直接相關的，而道德、修養未必與項目活動直接相關，而是與社會價值觀有關。當然，對有些工作來講，修養和道德也是一種能力。簡言之，能力是相對于項目活動而言的。

    利益相關者的能力并不一定產生有效的行為，它只是產生有效行為的基礎之一，甚至不是必要的基礎，例如有了運氣或社會背景，能力并不必要。從可靠性來講，每個項目活動都有其成功因素，盡管這些成功因素的構成或重要程度（必要程度）并不一樣。“因人設事”或“因事設人”在管理上都有其合理存在的條件。但不管怎樣，需要對什么人才能勝任某種項目活動有個基本的判斷，這種判斷就是能力基準。可見能力基準并不完全是客觀的，它實際上是一個從實踐到理論（標準化知識），再從理論到實踐的螺旋式上升的過程。能力基準是存在標準化知識骨架的，這為培訓人員提供了基礎。在變化迅捷和競爭激烈的時代，不可能依靠個人的試驗去積累經驗，這種方式太低效，風險也太大。更何況人員的流動趨勢也不允許組織完全依賴于屬于員工個人的、隨人員流動而流動的經驗。

    角色劃分方式、勝任度標準、培訓機制和評價機制等構成了一個項目治理的子系統，它就是“基于勝任度的角色化人力資源成長平臺”。

4 基于知識復用的角色動態化調度平臺

    要使利益相關者“來得了、干得好、走得掉”才是基于角色的動態調度。基于角色勝任度的調度機制是通過流程調用實現的。這需要有提前量，需要提高使用角色的預測能力。這些也是基于對流程的管控能力。“來得了”表示這種角色資源不稀缺。“千軍易得一將難求”是我國對人才的傳統觀念，而且“百年樹人”對于具有明顯甚至苛刻的時效性的項目來講是不適用的。

    盡管項目這個平臺可以促進人才的成長，但項目往往不是以培養人才為目的，而更多的是功利性地使用人。人才很重要，很難得，要價很高，脾氣很怪，但實際上人才的重要程度并不那么高。當然，如果將技術等完成項目任務的要素均作為某個人員的屬性時，該人員就成為必要的，不可代替的。但是，如果將這些要素分解，并使他們能夠分配給不同人員時，某個人的必要性就減弱了。換句話說，當模糊的、隸屬于某個人的經驗轉變為清晰的、標準化的、可復用的、獨立于具體人的知識時，那么對某個具體人的依賴就降低了。

    科學和藝術的區別在于前者不依賴于具體的人，而后者依賴于具體的人，當人們具有細分和標準化的能力時，藝術就變成了科學。當然，對管理中的很多問題很難走向科學的一端，但可以走到科學與藝術這兩個端點的中間地帶，即將管理從“領導藝術”占主導的狀況走到“技術”的范疇。當由“用人工作”轉變為“用人按照某種細分的知識工作時”，就實現了人員屬性的分解，即將一個人的屬性分解為幾個人屬性的集成，那么，對這個人的依賴性就降低了，而工作效率和可靠性反而會提高。對人員屬性的標準減低一點，滿足該屬性的人員數量會大幅度增加，成本就降低了。

    經驗的解析、標準化，使其成為可復用的知識，這個過程不僅降低了項目角色的能力基準，也提供了角色工作的基本方式，即角色依據知識得到訓練，按照知識標準開展工作。角色和知識對組織來說是可分離的，不能分離就是經驗，能夠分離才是知識。知識的提出和復用的相關活動構成了項目治理的另一個子系統，這是另一個子平臺。

5 基于關鍵績效領域和績效指標的信息化管控平臺

    “找來合適的人，將任務交給他們，然后等待他們提交成果”的管理態度是不負責任的，這種“用人不疑、疑人不用”的思想，不是社會化分工的趨勢。“規劃、維護、操作、監控”是項目的基本治理角色。管理之所以成為一個專業就在于它和人員一樣足項目成功的必要條件。擁有權力就能成為管理者是一個誤區，也是當今社會存在諸多問題的重要原因。很多掌握權力的人在潛意識中并不認為管理是一門專業，這是管理研究人員面臨的挑戰。

    有效的管理需要拋棄僥幸心理，在管理者的詞典里，沒有“驚喜”，只有“可控”。對過程風險的控制是項目治理的重要內容，或者說是項目利益相關者規制關系建立的兩大基礎之一，另一個則是責任和利益分配。關鍵績效領域( KPA)實際上是關鍵風險領域的另一種表達，關鍵績效指標( KPI)則是KPA的具體特征。對于管理來說，風險可以是技術、資金、天氣、健康等因素，但對于治理來說，可以將其簡化為利益相關者角色責任兌現的風險，或者說角色行為的風險。

    可管理的，或者說可以通過管理改變的利益相關者行為是開展項目治理風險的主要對象。人的行為產生于兩個原因，一個是其基于自己內生屬性產生的行為，或者說是由自身屬性決定的行為，這種行為產生的風險（即可能產生的非計劃性結果）可稱為“屬性風險”。這種風險的判斷依據就是常見的風險列表與具體人員的關聯函數。另一個是基于人們彼此之間的關聯關系而產生的行為，即人員的外生屬性。這種行為產生的風險可稱為“結構風險”，它又可分為兩個子類：一個是對某個人員產生的風險，可稱為“關系風險”；另一個是對群體產生的風險，可稱為“網絡風險”。

    項目是復雜的，對項目風險判別的難點在于對風險因素及其發生的可能性和可管理性信息獲取的途徑和有效性方面。信息傳遞的不及時、失真、隱匿等是形成可管理風險的重點。這也是為什么要將各種管理行為簡化為信息交換的原因，而借助于信息化系統可以減少人為的模糊性和處理過程的“柔性”，從而減少風險，提高管理的有效性。

6 基于可持續性協同發展的項目化文化平臺

    項目給人們帶來的不一定是機會，還包含風險。項目化是應對變化的，變化給人們帶來擔憂，特別是隨著人們年齡的老化對有沒有有效的社會保障體系，這種擔憂的程度會上升，如果組織不解決這些擔憂，員工就會自己來解決這個問題。

    要解決項目化過程中存在的心理問題，需要培養人與人合作的能力，提升和更新其勝任角色的能力和廣度，讓他們看到未來職業和個人發展的前景，及增加這種前景的可靠性。這些都需要建立在了解人性的基礎上的一系列制度保障。

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本文標題：ERP項目化管理需要治理平臺的支撐

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