實施企業資源計劃(ERP)是中國企業順應歷史潮流，走向世界市場的必然趨勢。也是中國企業由傳統管理向信息化管理的必然選擇。更是中國企業提升網絡經營能力和市場競爭力，進行國際化競爭的現實需要。
當前，中國的ERP在經過了艱苦的探索之后，開始呈現了健康發展的態勢。特別是ERP研究和實施專家隊伍和第三方咨詢力量的崛起，將改變長期以來ERP供應商、生產商主宰ERP實施市場話語權的局面。市場和客戶將聽到客觀的聲音、真實的聲音、理性的聲音。
互聯網實驗室，易觀國際，IT168專家委員會等一批研究和咨詢機構已經就ERP實施方法論的研究，ERP實施管理學的研究，ERP實戰案例研究等做了大量卓有成效的工作，即將有一批有分析，有思索，有分量的理論成果面世。
但是，不能不看到的是：ERP實施中失敗率高的問題不僅困擾著業界，也困擾著企業家。需要我們切實的加以解決。為此，我們有幸請到了美國和德國著名的信息化專家和中國的信息化專家同臺交流，共同會診。就是想讓人們聽到一點中外專家真誠的聲音，共同的聲音，客觀的聲音。
關于ERP失敗率高的十個深層原因分析
正當中國的信息化已經進入了轉型期正當中國的信息化已經處在了一個新的發展階段的十字路口；在這樣一個關鍵時期和關鍵階段，ERP失敗率高的問題，凸現出來，成為了一個全社會關注的熱點。
一些人呼吁：ERP一個概念搞垮了一批企業；一些人鼓噪：ERP到了大普及的時代。
一個市場兩種對立的聲音。企業該怎么辦？商家該怎么辦？
盡管當前分析的文章鋪天蓋地，但已經陷入了觀點輪回，概念復制的同質化圍城。尚缺少理性思索的思索，缺少系統的、多視角的、中肯而有力度的深層次分析。
下面，我們準備從多層面來研究一下ERP失敗的原因。
1、對ERP實施中的“四個艱難跨越”認識不足
1)對企業在ERP實施中的主體地位認識不足
企業是信息化的主體，在ERP實施中，企業應該處于主動的地位和主體的態勢。但是，我們在很長時間以來，由軟件商主宰市場，忽視了企業的主體化，這是不應該的。
相當多的企業領導認為：ERP項目是高新技術，企業不大懂，只需做好配合就行了。因此，管理權旁落，只去簽字掏錢者。以至“項目方案無審定，項目進度無要求，項目延期不過問，項目超支無考評“。使ERP項目變成了“稀松工程”，“馬拉松工程”。這，分析起來固然可能有多種原因，但，主體意識不強是一個重要原因。
馬克思指出：實踐是主體和客體之間具體而現實的雙向對象化的過程。這里包含的客體的主體化過程和主體的客體化過程兩個方面。但是我們在很長時間由軟件商主宰市場，輿論鼓噪市場。企業的話語權，選擇權，對信息化項目的領導權被弱化了。這是不應該的。
在大量ERP失敗的案例中，為什么奧克斯能在國內外眾多實施ERP失敗案例的警示聲中，毅然投資2500萬上馬ERP一舉獲得成功，走出了一條民營企業信息化的成功之路。其根本原因和基本經驗就是奧克斯堅持了三個確立：
確定了信息化項目的戰略定位；
確立了企業信息化就要見實效的戰略目標；
確立了企業主要領導是信息化項目第一責任人的問責原則。
正是這“三個確立”，使奧克斯走出了一條民營企業信息化的成功之路。
但是，實現由被動消費到主動消費是一次艱難的跨越。由于相當多的企業對于在ERP實施中的主體地位認識不足，沒有實現這個跨越。以致主體消費意識，選擇消費意識，比較消費意識沒有確立起來。“ERP產品的說客戰略”、“鋪天蓋地廣告的造勢戰略”、“借名人之嘴的點金戰略”、“用紅頭文件強行推銷信息產品的下令戰略”卻成了主導ERP消費市場的核心理念。這不能不成為ERP失敗率高的一個重要原因。
2、對ERP實施中機構重組的艱難程度認識不足
ERP實施中的機構重組是用新技術的巨大沖擊力對多年來企業管理中的機構臃腫、人浮于事和舊有的人脈關系的一次沖擊。是多年來企業改革的一種延續，引申和擴展。這種改變是一種由傳統管理向現代管理的跨越，是又一個艱難的跨越。
況且，中國企業的舊有機構中，殘留著濃重的計劃經濟的色彩和多年人際關系的積墊，是傳統企業文化盤踞多年的一個重要根據地。實施這樣一個跨越,需要進行戰略思索和戰略設計。當前，相當多的企業層面和社會層面都沒有提升到這樣一個高度來認識。在認識沒有得到提升，又沒有形成強大的理論支撐和輿論支撐的情況下。把這樣一個重任僅僅交給一個ERP實施班子去完成，很難實現這樣一個艱難跨越。
2)對一把手在ERP實施中的戰略定位認識不足
ERP畢竟是一個新鮮而又陌生的概念。原有的企業務流程和業務習慣由計算機技術進行整合后，傳統的企業文化觀念很難迅既認同。矛盾和沖突不可避免。觀念的碰撞之后，將是艱難的磨合。
我們曾經調查過一個企業，該企業有100多本帳。調用一個零部件，需要在賬本的海洋里游泳。為此，造就了一批帳物對接的能手，實施ERP以后，這些人的風采不在了。把100多本賬里的數據都輸入電腦，勢必遇到一種柔性的碰撞。
這就提出了被ERP沖擊波沖擊掉的崗位轉換和人員職能調整的重任；提出了在企業舊有理念，規章，制度受到沖擊后，如何建立新理念、新規章的問題。
不解決舊過程完結中的新矛盾，新舊觀念之間的縫隙難于填平。不妥貼的擺平和處理好這些新技術配置過程中的問題，已經正常上線的ERP系統也可能在運行一個階段，留下一個美好的記憶后宣告失敗。
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本文標題：對ERP失敗率高十個深層原因分析
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