1. 管理提升是漸進的
任何企業上ERP系統都一定是為了提升企業的管理水平，然而，管理水平的提升卻遠比企業其他能力的提升要復雜得多。例如企業要提升生產能力：小規模的生產能力提升，或許就是增加一臺設備，或者增加一條生產線；大規模的生產能力提升則可能是新建一個車間。然而，不管是建車間、安裝生產線還是調整設備，一旦完成，肯定生產能力立刻就能得到提升。這個過程是每天都看得見，結果也是馬上就可顯現的。而且生產能力的提升并不一定涉及企業的方方面面，企業的相關變化也就不多。ERP提升企業管理水平過程的復雜性就表現在：企業管理的改變一定涉及企業的方方面面，特別是要涉及所有管理人員觀念的轉變。
中國的改革已經經歷了二十多年，回顧這段改革的歷史時，很早就有權威人士這樣評價：改革其實就是人的觀念的改變。企業上ERP提升管理水平，就是企業的改革，不能指望企業的所有管理人員在短期內觀念就完全得到轉變，這個過程一定是一個相對較長時間的漸進過程，特別是在ERP的實施過程中可能還會有管理人員權限的變更，這也是一個延緩實施進程的因素。過去實施ERP的經驗已經證明，如果認識不到這一點，以為ERP只是一般的計算機項目，計算機安裝完畢之后就應該可以完成，那必然會導致實施失敗。
ERP123將ERP的實施過程分為三個階段。它充分考慮到企業管理水平提升的漸進性，避免實施中因急于開始工作、急于完成任務、匆忙上馬蠻干最終因急于求成而導致整個實施過程失敗的情況發生。
2. 投資風險必須控制
企業信息化建設是一項比較復雜的工作，其所需的軟硬件投資是比較大的，特別是考慮到管理軟件投資的一些特點就更是如此了。ERP的投資需要一種整體的考慮，如果沒有整體規劃，今天請一家做一個財務系統，明天請另一家做一個進銷存系統，以后再做生產管理系統，其結果必然是造成巨大的浪費，這就是所謂的ERP投資黑洞。這種隨意開發實施企業ERP系統的做法，給企業造成的危害不僅僅是資金投入的浪費，更可怕的是它不能使企業享受到ERP給企業帶來的管理進步，反而會極大地挫傷企業管理人員對實施ERP的積極性，并且這種做法的結果往往只能推翻重來。
ERP123是采用IT規劃的方法，對項目進行整體規劃、分步實施的最有效的投資ERP的風險控制方法。一般來說，ERP123可以從這樣幾個方面來解決實施ERP的風險控制問題：企業需要實施什么樣的ERP系統，企業應該按照什么樣的實施順序來實施ERP系統，企業如何對ERP系統進行分步投入，如何評價每一步投入給企業帶來的好處。
ERP123使得投資ERP的風險成為看得見的，從而也就成為可控制的，同時還能完全充分地利用已經進行的投資。即對ERP2的投入是在ERP1的基礎上進行的，完全沒有重復投入，而投資ERP3時同樣如此。采用這種方式來控制企業實施ERP的投資風險，要求企業只能選擇同一個ERP產品進行應用實施，至少在企業的核心應用模塊中必須如此。否則企業信息化管理系統中就很難做到數據的標準化和統一性，而這種標準化和統一性恰恰是ERP能給企業帶來好處的最根本的基礎。沒有這個基礎就根本無法映射企業管理職能間的密不可分的關聯關系，也就無從達到整體應用效果。以往實施企業信息化管理的教訓已經充分地為今天實施ERP的企業警示了這一點。不難找出這樣的案例：一個利稅達到百億級的企業，投資企業信息化管理花費了上億的投入，分別實施了企業的各種子系統，理想中將各個子系統之間的接口做好就完成了整體ERP系統，結果當他們做接口時才發現，原來這種接口根本就是做不完的。銷售、財務、生產、采購之間的密切關聯又豈是通過做接口可以滿足的？最終這樣的系統只能推翻重來。大企業如此，小的企業又何嘗不是如此？管理職能間的密切關聯并不隨企業的規模大小而改變。
3. 實施能力需要積累
首先讓我們擇錄“博銳管理在線 ”2005年初發表的一篇題為“企業ERP實施能力成熟度分析”的文章中的一段文字，來做為對初期實施ERP企業實施能力的認識。這段文字如下：
初始級的企業在項目組織上也存在問題，企業不具備穩定的ERP實施環境和維護環境，整個項目的成熟能力取決于某幾個人的個人能力。如果實施主力不能如期完成任務，企業領導就換人，使得項目的主觀性、個人英雄主義濃厚。如果項目偶爾取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段時間、經歷了見不到天日的膽戰心驚后才取得的成功，以致于項目負責人發現走出黑暗后對成功感到后怕，不敢繼續擴大實施的戰果。因此，初始級的實施成功一般付出了超過預算和超過工期的代價，而且在項目組織上往往讓信息主管感到“先任信息主管成為烈士后自己才革命成功”。此外，初始級別的ERP項目成功與否在很大程度上還取決于軟件公司的支持力度和實施能手的開發經驗，如果能干的實施人員不能留住，或者ERP軟件公司出現人員變動，項目就將陷入接近癱瘓的狀態。
上面這段文字某種程度上反映了企業初始實施ERP的一種普遍狀況，字里行間隱喻著對ERP的一種神秘感，不知從何入手，僥幸取得成功，個人英雄主義濃厚。其實ERP的實施并沒有可怕到“暗無天日”和“膽戰心驚”的地步，關鍵在于如何具備實施能力。ERP的實施能力源于兩個方面，即軟件供應商的實施能力和企業的實施能力。軟件供應商的實施能力在于對軟件的透徹解析及相類似企業的應用承襲，而企業自身的實施能力則在于對本企業業務的透徹理解和應用需求設計。比較這兩個方面的實施能力，軟件供應商的實施能力是相對固定的，也是相對被動的。而企業自身的實施能力則是動態的(特別對于初始實施ERP的企業)，而且是主動的。所以企業ERP實施的成功較大程度上是取決于企業的實施能力，但不可能要求企業一開始就有較強的實施能力，企業的實施能力一定是一個逐步積累達到較強的過程。
ERP123就是充分考慮到了企業實施ERP的能力必須經過一定過程的積累才能夠具備，從而將ERP的實施分為由簡到繁三個階段，極大地降低了初始實施ERP的難度，便于企業實施能力的積累，提高實施ERP的成功率。
4. 用階段性成果樹立信心
可以認定幾乎所有的軟件供應商或多或少總會遇到這種尷尬的局面：某個客戶的ERP項目幾乎永無驗收之日，客戶方的需求似乎永無止境，而軟件供應商的實施投入早已經超過預算。在這種局面中，雙方都無疑會遭受損失。供應商往往不會再對這樣的客戶進行投入，因為這樣的投入很可能是無休止的，即便在還有項目應收款的情況下也是如此。客戶方由于實施沒有完成，很可能還是手工和計算機兩套系統并行，不但沒有享受到ERP帶來的效益，反而因為實施ERP使得企業管理的工作量大大增加，何時能夠完全解決沒有時限。
出現上述局面的主要原因之一就是雙方在實施前沒有進行嚴格的項目界定，致使實施后沒有一個可操作的驗收標準，雙方各執一詞，不能達成共識，結果就是對雙方都造成較大的損失。要避免這種局面的產生，當然可以通過一些溝通，雙方達成一些諒解，各自做出一些讓步等方式。然而，最根本的解決辦法就是要確定一個階段性的標準成果，以此來做為項目驗收的依據，從根本上分清責任，避免尷尬局面的出現。
ERP123就是一個ERP實施中階段性成果的劃分標準。將企業ERP的實施按照ERP123劃分階段之后，在每一個階段都有一個明確的實施目標，該目標明確定義了在這一階段中實施要達到的效果，也即ERP帶給企業的價值體現。有了這樣的標準，也就有了操作性很強的項目驗收依據，這是避免尷尬局面出現的最根本的解決辦法，是使軟件供應商和ERP實施企業能達到雙贏的措施保障。
尷尬局面的出現還會帶來一個較大的負面影響，那就是極大地挫傷企業實施ERP的信心，進而造成對項目的致命傷害。ERP項目是管理項目，在實施中管理人員的積極參與是項目成功的必要條件，ERP項目實施中通常講的“一把手工程”，就是因為要涉及各級管理職能，要調動各級管理人員的積極性，只有“一把手工程”才能達到所要求的力度。所以挫傷了各級管理人員實施ERP的信心是對項目的致命傷害。
ERP123所劃分的階段性成果，是一種由小到大、由簡到繁、逐步顯現的。應該可以引導企業管理人員對ERP的價值逐步認識，從而對企業成功實施ERP的信心逐漸增強。這種過程是最有利于ERP循序漸進取得實施成功的。
5. 應用水平的評估標準
隨著企業ERP項目的快速增長，各種各樣的有關ERP的研討會也層出不窮，其中尤以各種評比、選擇最佳更為突出。綜觀在各種場合和會議上被評為最佳信息化管理的企業，不難發現其應用程度是各不相同的。評選最佳的初衷應該是選出應用最好的企業，給其他企業做為實施ERP的榜樣，然而如果沒有一種應用程度的衡量標準，則榜樣的力量就會被減弱，同時也使評選主辦方的權威性受到質疑。所以從這個角度出發，最好能有一個對ERP應用程度的評價標準。
ERP123就是一個評價企業ERP應用程度的評價標準。它將ERP的應用分為ERP1、ERP2、ERP3這樣三個應用級別，分別標志著企業應用ERP的三個程度等級，對不同企業進行ERP應用評價時，可確定是在哪一個應用等級上進行評價。應用最好的企業當然應該是同行業中應用等級最高的企業。同樣，這種評價標準也完全適合企業內部對ERP進行實施等級的評價，用來衡量企業對ERP的投入所取得的效果。
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本文標題：ERP“三步走”的具體價值是什么
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