上個月，我主講了一個由e-works組織的網上大講堂的交流活動，題目為《基于ERP的業務流程管理》。在課程后面的問答階段，很多朋友提了一些問題，大部分都提得很不錯，這里我把部分問題以及我提供的解答，組織成這篇博文，希望和大家一起來交流。我的回答有不當或者不周全的地方，還請大家指出。
一、提問：如何快速找到企業的業務，怎么判斷系統是否符合企業目前的業務呢？如何保證系統能夠滿足企業3-5年業務發展需求呢？
1、我理解的你說的業務，應該是指企業的管理需求。
如何快速找到企業的業務呢？首先要知道，誰最了解企業的業務？當然是各大業務部門的經理最了解企業的業務，所以讓他們來提煉企業的管理需求，是速度最快的。
當然要想讓業務部門把需求提煉好，事先一定要給他們提供足夠的ERP工作原理與業務流程方面的培訓，這樣他們提煉的需求，才會有的放矢。
2、當把需求提煉好了，下一步就是充成分地去了解ERP廠商的ERP系統，重點要站在流程的角度來做判斷。如果企業領導，尤其是各業務部門的經理，他們同意以某套ERP系統里面內置的流程為基礎，來構建企業未來的業務管理流程，就說明系統是符合企業目前的業務的。
實際上，說“是否符合企業目前的業務”是不太準確的，應該說“怎么判斷系統是否符合企業未來的業務需求”，這樣比較好一點。企業上ERP系統，是面向企業未來的業務流程的，不是為了迎合當前的業務流程。
3、系統能否滿足企業3-5年的業務發展需求，這個主要靠業務部門自己來判斷。比如企業都會有一個3-5年的戰略規劃，5年以后企業會發展成一個什么樣子，一個優秀的企業是可以大致描述出來的。
一般來說，除非企業的戰略有很大的變化，或者經營模式有很大的變化，一套ERP系統滿足企業10年左右的發展是沒有問題的。當然不是說，你現在選一套幾萬錢的系統，然后寄希望于5年以后，還能用的很理想，這樣就不現實了，除非企業5年之內沒多少發展。
二、提問：ERP啟動前，內部需求應該如何調研?
首先成立精干的ERP項目團隊，以各主要業務部門的經理為主；然后對他們進行ERP培訓，掌握ERP的基本工作原理和業務流程；接下來業務部門就可以做好調研工作了。
很多企業讓IT部門或者ERP廠商來調研，這是企業或者業務部門對ERP項目很不負責任的做法。就算我們是去買一個手機，我們會讓別人來幫我們調研嗎？一般不會，都會自己去琢磨想買一個什么樣的手機。很多簡單的道理，到了ERP項目上，似乎就都忘記了。
如果團隊成員沒有接受ERP的培訓，就開始調研，這也是不負責任的做法，因為這種調研，很多時候只不過是把企業現有的業務流程整理出來，這是遠遠不夠的。前面也講了，調研工作應該是面向企業未來的業務流程而展開的，而要做到這點，就需要先懂ERP。
三、提問：現在ERP軟件供應商很多,有什么標準來確認ERP是經濟的？
首先業務部門要整理好自己的管理需求，重點是業務流程，再強調一次，一定要是面向企業未來的業務流程。
然后充分了解廠商的ERP系統，尤其是了解系統內置的業務流程，然后兩相對照，你就可以判斷哪家的ERP系統是最經濟的，或者說是性價比最高的。
不把工作做扎實了，憑感覺、憑關系或者憑價格，是做不好選型工作的。
四、提問：在大數據環境下，業務流程管理的問題，有那些方法和思路？
不管數據有多“大”，都是在業務流程中產生的，只是產生的多了，就叫大數據了。
數據“大”不是我們的目標，我們的目標是要以最高效的方式創造客戶價值，所以從數據采集的角度，再結合企業管理的需求，設計優化好業務流程是非常重要的。比如說，任何一項業務，都會產生很多相關的數據，有些是有價值的，就需要采集，沒有什么價值的，就不要采集。如果眉毛胡子一把抓，雖然數據大了，但是沒有什么用。
五、提問：流程異常結束如何處理,比如請購后取消,或部分收獲后不再繼續收貨? 一般是允許多次收貨處理,還是一次性收獲取處理？另外,進料檢驗問題是如何處理的？
1、流程異常結束，關閉訂單就可以了。不過相關的系統外的后續工作一定要處理好。
2、一張采購訂單當然是允許多次收貨的。
3、怎么在ERP系統外進行料檢驗，就看你們公司的制度了。如果你是問在ERP系統里面怎么處理進料檢驗，那你需要去了解廠家的系統。
對于ERP系統來說，只是一個入庫匯報而已。有些ERP系統只需匯報最終入庫的結果，有些ERP系統可以分多次匯報，比如初檢匯報，次檢匯報。
六、提問：讓步接收打折后入倉數量是按實收，還是折扣？
當然是實收，確保賬實相符。
所謂折扣，主要是財務上的處理。
七、提問：如果企業各個業務部門有自己的管理系統，如何用ERP系統流程來管理，保證各個部門不排斥？
從現有系統到ERP系統的過渡，這是很多企業都會經歷的過程。
原則上，需要并行的只是財務系統。也就是說，原來的財務系統和新的ERP系統可以同時運行一段時間，因為財務系統的數據是相對比較準確的。將來上了ERP系統，新舊系統里面的很多財務數據應該是一致的。
而業務系統，最好不要并行。因為結果沒有可比性。比如，我們不能拿ERP系統生成的采購計劃去和老系統生成的采購計劃進行對比。
當然不是說，有了ERP系統，就直接扔掉老系統。打個比方來說，企業有5000個物料需要管理，一開始可以讓300到500個物料進入ERP系統，讓ERP來制訂計劃，其它的還是通過老系統處理。但是進了ERP系統的物料，老系統就不要處理了。
當試運行的這300到500個物料，在ERP里面沒問題了，大家也都熟悉ERP的操作了，就可以逐步把其它的物料導入ERP系統，全部倒進來以后，老系統就可以放棄了。
如果這300到500個物料，在ERP里面出問題了，也不是什么大問題，一是可以重新導入老系統，二是可以通過手工來處理，也不是很難的事。如果一次性全部導入ERP系統，一旦出問題，就是大問題。
八、提問：ERP用于規范控制企業內大的流程關系是有用的，同時一些職能領域內的操作系統又是可以發揮作用，在可以通過ERP實現,亦可以通過功能系統實現的情況下，又當如何取舍?
此問題請參考上面的回答。
九、提問：上ERP系統時的團隊應該由哪些人員參考呢？
項目團隊的主體是業務部門的經理，然后有一個全職撲在ERP項目上的項目經理，這個項目經理一般由最重要的業務部門、并且是最資深的一個經理來擔任。或者說，項目經理應該是現有產供銷流程中最重要、最資深、大家最信賴的那個經理人員，比如生產部經理、裝配部門經理都是很合適的項目經理人選。
項目經理可以配備一到兩個助理，一個助理比較熟悉公司內部的人際關系，可以幫項目經理處理一些內部人際關系。另一個助理應該比較了解ERP系統，可以彌補項目經理在ERP方面的不足。
要想把ERP系統實施好，重要的不是實施人員有多了解ERP，而是實施人員有多了解企業。正因如此，項目經理就算是外聘的ERP頂級專家，也是不可能幫企業實施好ERP的。即使是麥肯錫的高級顧問到企業上班，一樣還是做不好工作。參謀與實干是有區別的。
十、提問：ERP實施失敗的企業要占一半以上，能否請您分析一下這些企業實施ERP失敗的原因？
這個問題也不回答，百度一下可以找到一大把。或者可以參考下面的回答。
十一、提問：您認為企業成功實施ERP的關鍵因素有哪些？如果我們生產還沒有商量，滿足不了上ERP的條件，先上采購模塊、庫存模塊、財務模塊可以嗎？
我認為的關鍵因素，其實我在講課的時候，講了三個方面，比如要有正確的ERP觀念，要掌握正確的實施方法，要認真學習ERP知識。這三個方面如果要細化來講，可以講上三天。
上采購模塊、庫存模塊和財務模塊，實際上你上的就是采購流程。
只是這樣做，ERP系統所產生的價值要大打折扣。
十二、提問：對于汽車零部件行業,企業實施ERP管理更有效的方法有哪些？怎樣結合ERP才能實現業務流程的重組？
請參考前面的一些答復。
十三、提問：如果業務部門對ERP認識不足,整理的需求不是完全符合ERP的范圍怎么辦呢？
那就先通過培訓認識足了，再去整理需求，磨刀是不誤砍材工的。
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本文標題：《基于ERP的業務流程管理》問與答
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