企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。

　　20世紀后半期，隨著信息技術應用的普及和管理理論的發展，傳統的按照職能管理哲學組織起來的企業內在的問題逐漸顯露出來。實踐中當以顧客為中心來考察企業的活動時，我們可以經常地發現這樣的問題：各部門按照專業職能劃分，每個部門類似“鐵路警察，各管一段”，只關心本部門的工作，并以達到上級部門的滿意為信條，企業的員工并不關心生產的產品或提供的服務是否能滿足顧客的需要，結果是沒有人對企業的整個經營過程負責。過細的專業分工導致人們將工作的重心放在個別作業的效率的提升之上，而忽視了整個組織的使命，弱化了組織的整體的功能；隨著組織的規模的擴大，管理層次增多，指揮線路延長，信息傳導和溝通的成本顯著上升，也增加了信息傳導失真的可能性。與此同時，在目前的多變的市場環境中經常地處于被動的境地，企業的管理成本增加，管理效率下降。企業流程管理的出現彌補了這一情況的繼續惡化。

一、傳統管理哲學的缺陷和原因

　　事實上，科層式職能管理這種建立在技術理性基礎上的企業組織及管理形式在一開始就具有其固有的缺陷。明確的職責劃分導致了部門利益和目標的分割和沖突，組織設置缺少橫向的溝通；并且在實踐中經常出現上下級之間的信息的封鎖，下級為了自己的利益對信息進行選擇性的傳播，導致上級在信息把握上的失真，進而生產出錯誤的決策；刻板的組織程序決定組織缺少應對非常態事件的靈變性；嚴格的職位管理消弭了組織成員的創造性。這種建立在形式的技術理性基礎上的以消除管理中的非理性因素為目的，追求組織的利益最大化的職能管理，在經歷了新的信息技術變革和經濟全球化浪潮的沖擊，已經越來越背離它的最初的出發點，成為企業組織發展的障礙。

　　造成傳統企業組織及管理的被動處境的根本的因素是市場環境的變化。傳統企業的建構基礎是短缺的市場環境，傳統企業面對的是無限的市場的需求，一個追求利潤最大化的理性的“經濟人”的合理的行為就是生產出無限的物質產品，在這樣的市場里誕生的經濟哲學是在今天看來是非常古老的“供給能創造自己的需求”信條，在此基礎上建構的企業組織和企業的管理形式，只能是具有技術效率特質的職能管理，企業通過這種管理，可以最大限度地推動物質實體的產出和流動。于是，在20世紀50～60年代之前，企業的競爭的焦點是生產成本和產品的價格，各種有助于實現產品生產的標準化、自動化和規模化大生產的管理技術和生產手段層出不窮，并將物美價廉的市場學說推向極至。這是傳統管理的本質。

　　而自上世紀60～70年代以來，企業面對的是完全不同的市場環境。經過傳統的社會化產品生產的推動，過去的供給導向的市場轉變為需求導向的市場，賣方市場轉變為買方市場。這個時期市場的特點是消費者主導而不是過去的生產者主導，消費者需求的個性化和多樣化體現了這種特點。在這個市場上，作為個體的消費者，它的需求首先是獨立的，每一個消費者都有著各自不同的需求。并且，作為生產者的企業，所核算的市場需求總量也不是各個個體需求量的簡單的相加。這種需求總量的計算就像人際關系的計算一樣復雜，經驗看來，這種計算完全是不可能的。所以，作為生產者的企業在這種轉型的市場上可以說是非常地無助。此時，企業作為生產者追求利潤最大化的本質沒有改變，市場的變化促使企業必須轉變過去的對技術和生產能力的關注為對消費者需求和潛在需求的關注，并建立起完善的消費者導向的生產和服務體系。對消費者的爭奪成為了企業之間競爭的焦點，對變化著的消費者市場的把握成為企業管理的核心。

二、消費者導向的企業管理的核心是企業流程管理

　　為了適應經營環境的變化，企業變革的構想應運而生，從流程再造切入，應用信息技術來配合組織變革。傳統工業時代的企業不是不存在流程，但是傳統工業時代的企業流程管理是建立在勞動分工理論基礎之上的，由于特定的市場環境決定的注重對生產流程的精細分工，同時與之相適應的是金字塔式的企業組織結構和細致的崗位劃分，企業流程管理完全地處于一種被動的從屬地位。傳統的市場比較穩定，那時的企業流程管理也就相對固定，更高的效率的追求可以通過職能管理獲得。而在今天，企業面對的是消費者主導的變動的市場環境，由此決定的企業流程管理也必須不斷地變動，企業流程管理也就必然地取代傳統的職能管理成為企業管理的核心。

　　西方有關企業流程管理的比較有影響的理論是哈默博士提出的“再造企業”理論。哈默再造企業理論的核心內容是徹底拋棄分工理論，將科層組織結構壓縮成扁平組織，企業將工作任務或不同的步驟壓縮起來，全部交給專案員或專案組來完成。流程是哈默再造企業理論的核心概念。企業生產經營的起點與歸宿是顧客，企業作業流程的一切步驟均是為了顧客，企業作業的一切步驟均是按照富有彈性的、面向顧客的、最有利于生產的方式進行。中國聯想集團的實踐生動地說明這種企業管理哲學轉變的必要性。在1997年以前，聯想集團一直搞的是崗位責任制，按照職能分工，比如：財務應該具有什么樣的職能，售后服務應該具有什么樣的職能等。后來發現崗位定完之后，部門與部門之間的接口成為了問題。尤其是模糊地帶，部門互相推諉或者互相重疊。聯想公司試圖把接口的職責說清楚，結果發現是越說越麻煩。最后的結論是，現代的企業不能再按照職能來劃分部門，而應該以客戶的需求來劃分，以上游的供應產商為鏈接條件，在公司樹立流程觀念。

　　建立在企業流程管理理念基礎上的業務流程再造（businessprocessreengineering）提倡的是以顧客導向進行組織變革，鼓勵員工授權以達到適應快速變動的環境的目的，核心是要為企業構建“把顧客的需要放在中心地位”的流程體系。包括：要求從訂單到交貨（提供服務）的企業的一連串作業活動，按照“所有工作活動必須以滿足顧客需求為核心”的原則，打破原有的科層組織中的職能和部門的界限，使企業的活動重新構建在跨越職能部門和分工界限的“顧客需要導向”的基礎上。要求重新檢查不具有價值增殖的作業活動，簡化或合并非增殖的部分，剔除或減少重復出現和不需要的流程所造成的浪費，并將所有具有價值增殖的作業活動重新組合，優化企業的整體的業務流程，提高企業運營效率。

　　從管理學發展的一般邏輯來看，可以說企業流程管理是對傳統的職能管理的發展，如果企業流程管理能夠創造出什么價值，發揮出一點積極的作用，那么它也是建立在傳統的職能管理的內在的完備和有效性上的。也就是說，企業流程管理（再造）理念是針對西方企業中分工過細而造成的管理障礙而進行的改革，它從一開始就是以傳統的科學的職能管理為基礎的，企業流程管理只是以另外的一種新的方式對這種已經存在的職能管理力量的重新整合，當然，這種整合是帶有根本性的觀念，某種程度上也有技術方面的變革。

　　也就是說，現階段我國大部分企業的根本問題仍然是管理混亂效率低下的問題，而企業流程管理在此階段并不適用于我國的企業發展，但是它終將業必然成為未來發展的方向。

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本文標題：企業流程管理是管理哲學的一場革命

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