ERP顧問的工作是一個苦命活，天天出差，自然就得去操心吃住的問題。這不，從前天開始又是一路奔波，去到了廣東肇慶，這是一個具有2200多年歷史的名城，從城市邊上看到了古城墻就見證了這一悠久的歷史，也是一個很美麗的森林城市。可是當(dāng)我到了這個城市的時候，已經(jīng)是晚上9：00了，疲累交加，但還是要和當(dāng)?shù)氐耐�事把明天的項目情況交流一下，把需要準(zhǔn)備的資料準(zhǔn)備好，包括明天要用的方案、PPT，當(dāng)把這一切都準(zhǔn)備好了的時候，已經(jīng)是凌晨1：00左右了。做完這些，才發(fā)現(xiàn)肚子餓了，出酒店找點(diǎn)東西吃，看到邊上有一家KFC，就近而且方便，就KFC吧。其實(shí)對于常出差的我來說，對KFC算是比較有喜好的，因為KFC的東西味道都一個樣，不擔(dān)心不好吃，而且哪里都有，關(guān)鍵是還可以外賣，所以成了常客。

　　每次吃KFC，從哈爾濱吃到深圳、從溫州吃到成都，發(fā)現(xiàn)KFC各個店中的餐食味道、份量還是非常接近的，而光是這一份在全國連鎖店中保持味道一致的功夫，不由地讓我佩服起來，舉個例子吧，KFC的薯條是大家常吃的，為什么可以在全國這么多店都保證味道一致呢?上網(wǎng)查了一下資料，發(fā)現(xiàn)炸薯條的做法非常簡單，以下是標(biāo)準(zhǔn)流程：

　　1. 將薯條從冷藏庫中取出，輕搖兩下裝滿薯條的包裝袋，以防其粘連并晃掉上面多余的冰碴。

　　2. 將炸籃沁油后取出。

　　3. 將薯條倒入炸籃，大概1/2 或者3/4的位置。

　　4. 將炸籃放入炸鍋并按下炸鍋上的薯條鍵。

　　5. 倒計時結(jié)束后，鍋會發(fā)出嗡鳴的響聲，再次按下薯條鍵。

　　6. 涳油3秒中后倒入薯條站。

　　7. 倒U字型撒鹽3次，并將薯條打散，即可銷售了。

　　看著覺的還是很簡單的，不過呢，學(xué)會了這個流程也沒有用，因為你怎么炸也炸不出這個味道來，原因在哪里?因為你沒有這個設(shè)備，而且你沒有這個原材料，所以你做不出這個味道來。

　　回到ERP項目實(shí)施這個事情上來，這也是我在邊吃KFC的炸薯條的時候，邊想著工作邊去琢磨的事情。一個ERP項目實(shí)施過程中，涵蓋了企業(yè)的各項業(yè)務(wù)，是一個龐大的管理軟件，其中涉及到企業(yè)的人、物、權(quán)、財?shù)膯栴}，再加上軟件本身與企業(yè)業(yè)務(wù)磨合的這一個過程，所以在這個過程中可以說是“步步殺機(jī)”，一步走錯，就有可能導(dǎo)致項目失控，一錯再錯的話，結(jié)果這個項目就有可能永遠(yuǎn)等不到上線的這一天了。所以從這個角度來說，我們就非常有必要關(guān)注ERP項目實(shí)施流程本身了，因為只有按照一定的套路去實(shí)施ERP系統(tǒng)，才會盡可能的不犯錯，把項目推進(jìn)到成功上線的那一天。

　　再把ERP項目實(shí)施工作放到一家軟件公司運(yùn)營與生存的高度來看，其實(shí)在中國有大量的ERP軟件廠商，其產(chǎn)品在某個領(lǐng)域或是特定行業(yè)具備了很好的競爭能力，而且這類型的公司主要成員，如技術(shù)總監(jiān)、總經(jīng)理或項目總監(jiān)之類的核心人員，在這個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)上都可以稱的上是專家。但為什么一些經(jīng)營了十多年的行業(yè)軟件公司，到目前為止，仍然還是“三五個人，十來條槍”的軟件作坊呢?總結(jié)為兩個原因：一是銷售開拓不利，二是項目實(shí)施能力不足。因為本文討論的內(nèi)容是ERP項目實(shí)施流程，所以對于銷售開拓不利這個原因我們暫且放下，就只關(guān)注項目實(shí)施能力不足的問題吧。

　　還記得三年前，有一個專注于做服裝行業(yè)軟件的企業(yè)，去做一個規(guī)模只有幾十家專賣店，而且應(yīng)用也不復(fù)雜的分銷系統(tǒng)項目，這是一個女裝企業(yè)，之前已經(jīng)有用過一套行業(yè)管理軟件，由于之前這家軟件公司由于沒有什么客戶服務(wù)，公司有需要協(xié)助的工作，基本上也得不到響應(yīng)，問題越拖越久，自然而然就想到換一家軟件公司的系統(tǒng)，其實(shí)客戶的主要目的是為了換一家做服務(wù)，而且也是希望在系統(tǒng)功能上能夠強(qiáng)大一些，能夠讓企業(yè)未來三五年內(nèi)不用為了系統(tǒng)的事情再去重頭來過。

　　由于這個項目本身規(guī)模不算太大，因此公司就讓一個實(shí)施顧問帶著一名實(shí)習(xí)生過去做項目實(shí)施了，其實(shí)這個實(shí)施顧問也只是入行才不到三個月，之前也只是跟著公司的同事去做過一個分銷項目的實(shí)施，因為這次公司的人手緊缺，就被派出來做項目實(shí)施了。可是說實(shí)話，這個實(shí)施顧問根本不了解一個分銷系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)該從哪里開始，第一步做什么、第二步做什么、第三步做什么，完全沒有這個概念。只是想著能夠把系統(tǒng)安裝起來，把客戶的數(shù)據(jù)往系統(tǒng)中錄入，培訓(xùn)一下就讓客戶使用了。但因為這家企業(yè)由于已經(jīng)使用過系統(tǒng)，所以對業(yè)務(wù)流程、管理分析目標(biāo)、操作便捷性都有其自己的要求。但由于實(shí)施顧問對項目實(shí)施流程實(shí)在是了解的有限，兩眼一抹黑，在客戶現(xiàn)場抓瞎了一個多月之后，連一個基本的客戶業(yè)務(wù)流程調(diào)研也沒有完成，項目實(shí)施主計劃也沒有做出來，最終這個項目以客戶要求退款而結(jié)束。后來再了解到這家企業(yè)，由于繼續(xù)購買了一個行業(yè)軟件商的軟件，但由于應(yīng)用了一年多之后，軟件商把服務(wù)的重心轉(zhuǎn)到其它新客戶的身上時，它又面臨著服務(wù)后續(xù)無人的難題，這一次他們的系統(tǒng)是換還是不換呢?這是一個難題。

　　從這個案例我們可以看到，一家軟件公司，因為規(guī)模有限，在招收新人之后，也往往因為培訓(xùn)不足，或者是項目緊急，就直接上場做項目了，而這一種上場做項目的方式其實(shí)無異于自殺，因為這種項目從一開始就預(yù)示著失敗了。再加上非核心員工的人員流動率也高，還沒有把實(shí)施工程師培養(yǎng)出師，人員已經(jīng)流失了。項目實(shí)施不成功，收不到款，公司就沒有資金去支撐研發(fā)、實(shí)施與服務(wù)，自然公司在經(jīng)營了10多年之后，還是“三五個人、十來條槍”的規(guī)模了。

　　而如果把軟件項目實(shí)施流程做起來，建立起一個規(guī)范的話，其實(shí)有很多軟件企業(yè)都已經(jīng)在著手做這個事情了，很多企業(yè)都有自己的“軟件實(shí)施方法論”。在給到客戶的解決方案中，也往往會提到這個軟件實(shí)施方法論。看似滴水不漏的實(shí)施方法，但一進(jìn)入項目實(shí)施階段，基本上是每個工程師都是按照自己的理解與思維方式去實(shí)施的，沒有哪個項目是按著這個方法論來實(shí)施的，結(jié)果這就造成了，同樣的軟件產(chǎn)品在不同的項目中，有成功的，有失敗的，更多的還是半死不活的。

　　說到這，我覺的我們的一些軟件企業(yè)是否需要向KFC學(xué)習(xí)呢?向KFC學(xué)習(xí)一下炸薯條的功夫，不說全中國，甚至在全世界的KFC炸出來的薯條都是同一個味道的，這不得不讓人佩服，這也是為什么KFC能夠在全球經(jīng)營的一個關(guān)鍵因素，把一個簡單的事情細(xì)化，再固化，最后甚至工具化(機(jī)器)，讓“味道”這么玄乎的東西可以做到全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不能說是一個奇跡。

　　有人可能會說炸個薯條多簡單呀，可是ERP項目實(shí)施是一件多復(fù)雜的事情呀，這兩件事情有可比性嗎?其實(shí)在自己做過了這么多ERP項目實(shí)施工作之后，慢慢地發(fā)現(xiàn)，越是復(fù)雜的工作越是要講究方法，而越是復(fù)雜的工作越是需要在方法中進(jìn)行細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，如若不然的話，按照人為的習(xí)慣來做項目實(shí)施，這個項目能夠成功了才能稱為奇跡呢。仔細(xì)研究過某家行業(yè)軟件公司的項目實(shí)施方法論，其實(shí)這個方法論只有以下幾個文檔：項目整體實(shí)施方案、項目小組人員構(gòu)成、實(shí)施主計劃、服務(wù)器配置方案、數(shù)據(jù)收集表、項目實(shí)施交接單，就再也沒有其它的內(nèi)容了。就憑著這么簡單的幾項內(nèi)容就能夠讓一個工程師把項目做好了嗎?項目管理制度在哪里?項目周計劃與進(jìn)度匯報在哪里?項目溝通會議紀(jì)要在哪里?項目目標(biāo)與項目啟動會在哪里?客戶的業(yè)務(wù)流程調(diào)研與流程改進(jìn)建議在哪里?通通都沒有，都需要由工程師去自由發(fā)揮，那這個發(fā)揮的空間可就太大了些，這個項目能不失控嗎?

　　所以，我倒是覺的國內(nèi)的這些行業(yè)軟件公司，還有我們的ERP實(shí)施顧問都應(yīng)該來關(guān)注這些問題：我們對ERP項目實(shí)施的流程是否真的非常清晰了，除了我們自己知道，是否已經(jīng)形成了文檔資料，形成一套在真正做項目實(shí)施時可以參照使用的標(biāo)準(zhǔn)?這個標(biāo)準(zhǔn)是否隨著我們的項目經(jīng)驗的積累進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)?是否這一套標(biāo)準(zhǔn)可以讓新人盡可能快速地勝任ERP項目實(shí)施的工作，每個人在經(jīng)過這一套標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)與磨練之后，是否都可以使用同一個方法，在同一個模式下進(jìn)行工作?這就如同KFC炸薯條一樣，不管今天是哪一個員工來炸薯條，只要你按照這個操作規(guī)程來操作，使用同樣的原料、佐料、機(jī)器設(shè)備來加工，出來的味道一定是一樣的。這也是KFC能夠席卷全球，而咱們國內(nèi)隨地可見的湘菜館卻只能是各開各家的一團(tuán)散沙的原因所在吧。

　　我想只有解決了ERP項目實(shí)施流程標(biāo)準(zhǔn)化的問題之后，一些小軟件公司才有可能把自己的公司由小做大，因為這樣就能夠加快內(nèi)部的知識傳遞速度，縮短人員的培養(yǎng)周期，提高項目的實(shí)施成功率。達(dá)到這個目標(biāo)之后，企業(yè)才能夠提高實(shí)施顧問的人均單產(chǎn)(一年是做200萬，還是一年能做500項目的實(shí)施)，才能夠解決軟件作坊的問題，邁入到流水線作業(yè)。

　　吃了一餐KFC，感慨頗多，但希望對國內(nèi)的一些小軟件企業(yè)有所幫助，祝中國有更多的軟件巨頭誕生。

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本文標(biāo)題：ERP項目實(shí)施流程要向KFC學(xué)炸薯條

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