一、參評企業基本情況
1、企業基本情況
2、企業簡介
河北中興汽車制造有限公司是1999年12月組建的合資公司， 注冊資本3000萬美元，總資產11900萬美元。是目前國內最具規模的、具有完全自主知識產權及整車研發能力的現代化皮卡、SUV生產企業，是中國第一輛具有自主知識產權國產品牌皮卡車的誕生地。
公司擁有三個整車制造工廠和一個產品研發中心，現有員工2300人，年生產能力10萬輛。擁有沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝及完整的suv和皮卡車身模具， 15條主要生產線全部由計算機控制，從原材料進車間到整車下線全部在一個聯合廠房內完成。產品研發中心云集大批科技精英，具有強大的整車開發研制能力。
公司主導產品有皮卡、SUV兩大系列、二十多個品種。所有產品均有多種配置，并獲得多項國家專利。
中興公司是國內同行業中首批通過國家汽車產品3C認證企業，首家全線產品通過電噴發動機“三高”（高原、高溫、高寒）環境標定試驗企業，全線產品達到或超過歐洲Ⅱ排放標準。公司順利通過ISO9001：2000版質量管理體系認證、美國RAB認證和海灣認證，被中華人民共和國商務部評定為“中國對外貿易信用體系指定示范單位”。
二、信息化應用總體規劃
中興汽車信息系統應用構架：
IS系統與中興汽車各職能的關系：
中興汽車未來3年的總體IT計劃：
某些項目的開始依賴于另一些項目產生的成果。也有部分項目需要同步實施、協同工作才能實施，達到項目的目的。
1、多項目管理辦公室是所有后續項目開展和資源配置的關鍵，同時，PMO的管理和實施可以借助OA工作流支持。
2、CAPP的完善有賴于CAPP與PLM和ERP的整合。
3、ERP擴展功能和推廣實施依賴于ERP的核心功能。
4、擴展的DMS系統是在DMS核心功能上的提高，并需要緊密集成CRM系統；另外，擴展的DMS需要通過ERP來獲取產品結構和技術相關的信息。
5、業務信息倉庫將從相關系統中獲得支持統計分析和決策分析的基礎數據。
6、OA系統中建立的工作流管理可以完善ERP系統中的公文管理、審批、人力資源管理等流程。
7、全球供應商評估系統要和ERP緊密集成。
8、QMS系統中的主數據信息需要與ERP的保持一致，生產管理系統的實施，可以幫助質量信息的采集和監控。
9、MES的實施依賴于ERP的實施，并且可以通過條碼管理系統的實施，提高信息采集和處理的效率。
10、企業信息門戶建立在其他的信息系統之上，用于個性化的表達業務管理信息。
11、SLA的實現可以借助ESM的功能。
三、參評信息化項目詳細情況介紹
1、背景介紹
中興汽車在迅速擴張過程中，卻缺乏合適的信息化管理手段。要想讓管理上臺階，信息系統無疑是必不可少的工具，那么從何處下手呢？
首先公司想到了銷售。因為，一個企業要做好就是銷售要做好。于是乎，準備做個銷售管理系統。恰逢此時，公司又在做一個大的戰略規劃——計劃2008年下半年和2009上半年要把皮卡車賣到美國去，而前提則是必須通過美規認證。雖然，美規認證比中東和俄羅斯的認證都簡單得多，但召回機制相當嚴格，如果汽車質量出現了問題，召回的處罰將非常嚴重。因而，要想將皮卡車賣到美國去，中興汽車還必須要做汽車生產的質量控制。
然而，不論是銷售系統還是質量管理系統，都沒有基礎數據怎么辦？因此，ERP成為中興汽車的最佳選擇。
2、詳細介紹
2006年“五一”前夕，公司最終決定實施ERP。一時間，消息不脛而走，各路廠商、咨詢公司、實施公司等紛紛登門造訪。面對著眾多選擇，從未接觸過ERP的中興汽車舉棋不定，整個過程花了近7個月的時間，中間也走過彎路。公司曾經為了保險起見，一度決定選擇國外知名的咨詢公司來實施一個大而全的ERP系統。然而，與中國很多從未實施過ERP的企業一樣，中興汽車既沒有一套很完善的流程，也沒有可參照的系統，因此，對于顧問的要求很高，需要他們來指導企業怎樣梳理流程、怎樣把產品應用起來。而國外的咨詢公司并不一定適合這樣的工作，于是，中興汽車推翻了以前的選擇，而決定選擇國內的信息化咨詢公司，來實施Infor的ERP Baan系統。
CIO的選擇
看似萬事具備，然而放眼中興汽車內部，誰都沒有做過類似信息系統的經驗，很難找到一個能夠管理ERP項目的人。上哪里去借這股“東風”呢？項目開始前一周，中興汽車總經理果斷地邀請到了原顧問方的負責人汪洋加盟中興汽車，出任CIO一職，并負責此次ERP項目實施。
重視基礎數據
2007年7月，中興汽車 ERP項目正式宣布啟動。中興汽車一開始就強調要穩扎穩打，汪洋介紹：“很多企業ERP上線了，幾個月又停了，主要問題在于基礎數據不準。基礎數據不準的問題在企業第一個月實施ERP系統之時或多或少都會出現，但是，只要老板重視， ERP肯定能轉起來。”為此，中興汽車十分重視基礎數據的規范。從8月初開始，數據規范工作便著手展開。因而，中興汽車在基本數據整理一塊沒遇到多大的困難，到 10月中旬就整理完成了。
個性化
一套教科書式的標準ERP并不是中興汽車所追求的，他們要的是一套合身的ERP——它的功能可以不是那么完善，但是一定要適合中興汽車。正如在談到生產排程時，汪洋介紹：“由于中興汽車的計劃下達不是那么精準；制造和勞動成本對于我們來說不是很大的問題，我們只要保持120臺/天的產量不停線就可以了。因此我們并沒有用MRP來排產，這不是我們的當務之急。”
通用化
中興汽車通過把一些零部件通用化處理，形成通用化車型不但減少了成本，從而提高了計劃的精確度，配料的準確度。例如車架，有ABS和沒有ABS只是多一個線圈，這樣就有2套車架，而且還有兩驅的、四驅的、左舵的、右舵的等等很多，光車架就有幾十種。通用化后，都焊上線圈，線圈的成本由中興和供應商各負擔一半，由此一來，中興的庫存減少了一半，而供應商的庫存減少的更多。
3、效益分析
2008年1月中興汽車的ERP項目正式上線了。2008年5月，中興汽車停產5天全面盤點，6月，“日清月結”，ERP全面啟動。
ERP上線后，財務部門采用了標準的成本核算，各部門錄入的每一筆數據都可以與訂單相匹配，財務部門直接就可以在系統中進行分析、監控和管理，數據與業務真正掛上了鉤。
物流所需要的數據處在所有部門數據的交叉點上， ERP上線后，物流、研發、工藝、質量等各方面存在的問題通過庫存都變得一覽無余，使業務部門有據可循地解決了與上百家供應商和經銷商之間的問題，隨著BOM越來越準確，中興汽車基本實現了依據ERP進行發料管理，“入賬、復核、結算的數據成為唯一后，現在按單收發貨也成為了必然。”物流部門員工說。
采購部雖然只有9名業務人員，但在他們的努力下整理規范了7000余條數據。“通過系統，我們把涉及研發、庫房等各部門的工作流程和數據連成了一個統一體，供應鏈配套成了有章可循的工作。”采購部門員工說。
“Infor ERP好像是一把尺子，通過與標準流程的對比，這把尺子量到哪里，就在哪里發現問題、解決問題。它也像是樓梯，每解決一個問題就是上一個臺階，而系統能起到支撐的作用，把管理固化到流程中，否則就會像是跳起摸高，再落下，無法形成真正的進步。”汪洋在提到實施成功成果時，這樣說道。
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本文標題：ERP系統引領中興汽車駛向國際舞臺
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