2001年7月16日至20日，SAP全球執行董事曾彼得博士正式來華訪問。曾彼得博士被公認為客戶關系管理解決方案和移動商務解決方案等領域的理念領導者。2年前，曾彼得博士和其同事一起提出了關于協同化電子商務的理想，并且把它帶到了中國。今天，當把這個理想變為現實，也就是把協同化電子商務的理念變為實實在在的產品mySAP.com的時候，曾彼得博士再次來到中國。
2001年第一季度，SAP公司收入比去年同期增長29%，達到15億歐元；純利潤比去年同期增長109%，達到1.17億歐元。SAP以其優秀的業績再次贏得了業界的關注。今年4月，在里斯本召開的SAPPHIRE大會開幕儀式上，SAP公司聯合總裁兼首席執行官Hasso Plattner先生高興地說，SAP致力于電子商務的戰略卓有成效。2001年一季度，SAP公司60%以上的營業收入來自電子商務解決方案，因此SAP已不再是一個后端產品供應商。
曾彼得博士 SAP全球執行董事
曾彼得博士（Dr． Peter Zencke）自1993年起就擔任SAP公司執行董事會成員，主管客戶關系管理和合作伙伴關系管理解決方案業務，包括SAP客戶關系管理（SAP CRM）和SAP B2B采購（SAP B2B Procurement）、SAP B2B 銷售等新開發的電子商務產品。此外，曾彼得博士還負責帶領SAP全球近萬人的研發隊伍。
曾彼得博士曾是SAP公司發展亞太地區業務的主要負責人。他曾極具前瞻性地認識到中國市場希望能有適合中國企業具體情況的先進的電子商務解決方案。為此，他發起并成立了“SAP中國協同商務解決方案中心”。
曾彼得博士于1984年加入SAP，是R/3系統設計的關鍵成員。在SAP R/3應用系統的建設和設計中起到重要作用。在加入SAP之前，曾彼得博士曾擔任德國特里爾大學數字運算法則學教授。
在曾彼得博士和其同事聯合倡導的協同化電子商務（Collaborative E-Business）的帶領下，SAP公司已經度過難關，成功轉型為以互聯網技術為依托的企業管理軟件公司。在曾彼得博士訪華的新聞發布會的現場，記者采訪了曾彼得博士。
認識新新經濟
記者：今天發布會的主題是“把脈新新經濟，引航企業未來”。“新新經濟”會不會如“正正得負”一樣，變成“舊經濟”呢？請您談談SAP所倡導的“新新經濟”的真正意義是什么呢？與以前的舊經濟或新經濟有什么不同？
曾彼得：我們所說的“新新經濟”，是把舊經濟和新經濟結合起來，它既不是傳統意義上的舊經濟，也不是去年所謂的新經濟。有人說，汽車業是舊經濟，而實際上，從制造的流程，到材料，到各種電子芯片，汽車業中用到許多高科技的技術。因此，我們不能說汽車業就是舊經濟，或Internet就是新經濟。我們的“新新經濟”，是把電子商務的成功及優秀的部分與ERP緊密地結合起來。
記者：SAP的新新經濟的理念反映在產品mySAP.com上，是否就是把SAP的R/3系統與CRM、SCM結合起來？
曾彼得：我們對新新經濟的理念的實踐就是mySAP.com，也就是你所說的R/3加上CRM和SCM。我們把一部分R/3的功能，比如說跟客戶關系有關的分出來變成CRM，把物流管理方面的東西分出來，再配合互聯網的技術變成供應鏈管理。基本上，這不是一個靜態的東西，是一個動態的不斷完善的東西。
在ERP的基礎上提供應用
記者：6年以前，是您把SAP及其ERP產品帶到中國來的，請問當時您是基于什么樣的想法。目前中國在實施ERP的過程中會遇到哪些問題？
曾彼得：中國許多企業對于ERP的認識還是很缺乏的。實際上，ERP是一個兩維的東西，需要既懂IT又懂業務的人才。ERP的功能就是利用IT技術把企業內部的業務流程很緊密地整合起來。總的來講，在SAP進入中國市場之前，人們對ERP方面的認識幾乎為零，SAP對中國的市場做了許多普及教育的工作。去年，有人強調說ERP已經死亡了，企業需要的是電子商務，于是他們就給企業提供一個門戶，讓客戶通過點擊就可以看到網站上提供的產品。實際上，這是遠遠不夠的，如果后臺不能履行客戶的訂單，不能完成在線支付，這樣的電子商務注定要失敗。
實際上，我把SAP介紹到中國來，是差不多6年前的事情。在當時，我們已經意識到未來Internet的發展，但是當時還只是紙上談兵的科技設想，還沒有完整的業務解決方案。我認為，中國對于SAP來說，是一個很理想的市場。現在，中國企業確實還是比較缺少ERP方面的知識，還需要有一段時間來教育和培養市場。另一方面，我個人認為，在這個市場還沒有完全成熟的情況下，一味突飛猛進地實施ERP，這是很危險的。
記者：今年，CRM和SCM是SAP的兩個重要領域。據我所知，SAP的CRM產品和SCM的產品都是與ERP集成在一起的，那么，是不是企業只有實施了SAP R/3后，才能用SAP的CRM和SCM產品？
曾彼得：實際上，我們的確為市場提供一整套的整合方案，這是SAP針對比較成熟的市場的一種銷售方式。另外一種銷售方式，是采用SAP的一部分產品，比如說CRM或者是SCM。SAP為用戶提供了更多的便利，他們不會被迫要求全盤購買SAP的全部產品，也不會不全盤購買就什么都不能買。
在未來的發展過程中，肯定有很多的企業所用的CRM系統，與它的合作伙伴或者供應商系統是不一樣的，這種情況下，我們就需要很靈活的整合。R/3里面各個模塊是高度集成的，比如人事和財務模塊等。但是在mySAP.com里面，用戶有多種選擇，可以先選擇其中的一部分，日后再用mySAP.com的另外一部分，或者干脆跟非SAP產品做集成，這些都可以實現。
記者：SAP的R/3系統在制造行業用得比較多。而對客戶關系管理來說，金融和電信等服務行業會首先需要。SAP的CRM產品在金融和電信等行業會采取怎樣的策略呢？
曾彼得：你講的觀點完全正確。但是我們在開發CRM的時候，也完全注意到行業的需要。我們在整個產品的設計過程中，已經把零售、金融、保險和IT等行業的特性考慮進去了。
記者：無疑，SAP能夠提供一整套的電子商務的解決方案，而用戶最關心的是，在整個方案里，各種模塊是否能夠很好地共享數據。SAP是怎樣解徐用戶的顧慮呢？
曾彼得：SAP現在推出的一些組件，如CRM和SCM等，都是基于不同的數據庫。mySAP.com已經不是基于數據庫技術開發的產品，而是基于互聯網技術開發的產品。SAP一向認為，各模塊的集成和整合是非常必要的。真正的集成是應用層面的集成。
記者： SAP的產品，從R/2到R/3，發展到現在的mySAP.com，請問曾博士，SAP下一代的產品會是什么樣子的？
曾彼得：我們在未來不會有一個完全嶄新的產品，因為我相信，SAP的產品一般的生命周期都在二十年以上。我們的R/2產品還在被企業應用，R/3至少還會在未來的十年當中得到應用，現在我們又向市場推廣了一些像CRM和SCM這樣的新的組件。在未來，很多企業不會把一整套整合的解決方案完全丟掉，而去購買一整套完全新的軟件產品。企業只會在解決方案上做一些升級和改動。所以我認為，SAP在未來的二三十年中不會有全新的產品。
“我們不想壟斷這個市場”
記者：從完整的解決方案來說，SAP最大的競爭對手是Oracle。但是在單個市場領域，SAP可能都會有不同的競爭對手，比如i2、Siebel等，您覺得SAP在競爭中占有哪些優勢？
曾彼得：從全球戰略來說，SAP很樂意接受這些挑戰和競爭。比如說，與i2在SCM方面競爭，以及與Siebel在CRM方面競爭。我們的目標是提供一個A級標準的最好的軟件產品，與此同時，我們也允許競爭的存在。幾年前，幾乎沒有哪家公司的CRM產品可以與Siebel的CRM產品媲美，但現在SAP在CRM領域已成為它的一個強有力的競爭對手。這種競爭在市場中永遠是存在的，我們不想壟斷這個市場。無論從集成的角度，還是在單個市場領域，我們都有信心為客戶提供最好的選擇。
的確，有些用戶追求所謂的夢幻組合。比如選SAP的ERP和Siebel的CRM等，在這種情況下，實際上應該找一個咨詢公司來實施。但是中國沒有一家咨詢公司的顧問有十八般武藝。另一方面，系統實施的整個費用加起來是很昂貴的，從集成的角度來講，這種做法是不合適的。
有選擇地經營
記者：對于SAP來說，市場和研發的費用是怎么樣的一個比例？
曾彼得：從SAP一貫的傳統來看，SAP是一個更關注于技術工程的公司。近幾年來，尤其在歐美市場上，SAP感覺到由于市場工作薄弱所帶來的劣勢，所以我們也在汲取教訓，希望在這方面有一定的轉變。但是請大家一定不要忘記，SAP是一個歐洲公司，是有別于美國公司的。對于德國公司來說，更注重的是一個比較切合實際的、有內涵的東西，一定在有產品以后再做宣傳，并根據產品來定位市場。
記者：毫無疑問，SAP的產品在全球都是聞名的。剛才您也認為，中國的市場還沒有完全成熟。那么，對于中國，SAP將在哪些領域、怎么樣推廣你們的產品呢？
曾彼得：這個問題恰恰是說到了SAP在中國的銷售策略。銷售策略一般來說有兩種：一種是一定要把產品推向市場，不管客戶是什么樣的，以及對產品的認知度有多高；還有一種是選擇性地經營產品。SAP在中國的銷售策略還是比較傾向于第二種，我們選擇比較成熟的用戶，以確保用戶在實施系統以后取得成功。我們工作的重點還要放在教育市場上。
針對中國市場，我們最大的一個政策，也是最有價值的一個政策，就是對于人力資源的投入。我們會雇傭更多的本地化員工，同時，我們會給他們很好的培訓機會，這并不是說把他們送到大學里讀兩年書再回來，而是在職的培訓，可以把他們送到一些大的有實踐經驗的客戶當中去，讓他們通過工作，更完善地了解我們的系統。
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本文標題：協同商務闖過ERP險灘--SAP全球執行董事曾彼得博士訪談錄
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