寧 波

    寧波是浙江省的一個(gè)副省級(jí)城市，是浙江的三大經(jīng)濟(jì)中心之一，全市總面積9365平方公里。位于浙東，長(zhǎng)江三角洲南翼。如果把浙江省經(jīng)濟(jì)比做一個(gè)人，溫州是左肺，那寧波就是右肺，寧波的機(jī)械和模具制造業(yè)在浙江省處于優(yōu)勢(shì)地位，但這也意味著傳統(tǒng)行業(yè)的信息化改造起步更加艱難。

大葉園林的兩個(gè)“寶貝”

    在寧波到訪的是大葉園林機(jī)械，雖在沒有像老板集團(tuán)和環(huán)宇集團(tuán)那樣廣泛的社會(huì)知名度，但大葉園林在行業(yè)內(nèi)的知名度卻很高。葉德琛在擔(dān)任寧波大葉園林工業(yè)有限公司的董事長(zhǎng)之前是寧波余姚國(guó)稅局局長(zhǎng)，那時(shí)候，他對(duì)信息化的了解僅僅在政府辦公的自動(dòng)化上。“有了計(jì)算機(jī)的幫忙，政府機(jī)關(guān)的公文流轉(zhuǎn)變得快捷很多。”

    從余姚國(guó)稅局退休后，葉德琛擔(dān)任起寧波大葉園林工業(yè)有限公司的董事長(zhǎng)，從政府機(jī)關(guān)到民營(yíng)企業(yè)，工作流程和工作方式發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。這時(shí)，葉德琛意識(shí)到，原來自己在政府機(jī)關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)于企業(yè)運(yùn)作并不適合。

    人員不再那樣穩(wěn)定，他們可以隨時(shí)流動(dòng)；按照訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品必須按期交付；工作流的安排也變得更加復(fù)雜。利用信息化手段幫助自己打理企業(yè)成了葉德琛的必然選擇。

    葉德琛雖然知道信息化的好處，但是他并不懂技術(shù)，因此，信息化該怎么做，葉德琛交給了公司的副總經(jīng)理任建均和信息中心主任劉興明。“他們可都是我的寶貝。”葉德琛說，“沒有他們，我們公司也不能有今天。”

    信息化“被迫上馬”

    寧波大葉園林工業(yè)有限公司是一家中外合資，專業(yè)從事園林灌溉設(shè)備制造與銷售的大型企業(yè)。由于公司的產(chǎn)品100%自營(yíng)出口，葉德琛對(duì)每天人民幣匯率的變化十分關(guān)心，人民幣對(duì)美元的匯率突破7.39關(guān)口這樣的新聞也讓他感到了無形的壓力。
目前，中國(guó)出口的大多是技術(shù)含量低的產(chǎn)品，高科技產(chǎn)品很少。人民幣如果升值，中國(guó)的國(guó)際地位也許提高了，但制造業(yè)在全球的競(jìng)爭(zhēng)力將逐步喪失。

    有業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)算過這樣一筆帳，如果人民幣升值10%，就等于出口價(jià)格提升了10%，而中國(guó)國(guó)內(nèi)制造企業(yè)好一些的利潤(rùn)也只有5%左右，加上一些財(cái)政貼息，中國(guó)企業(yè)盈利水平平均也不到3%，平均3%的利潤(rùn)率根本無法調(diào)節(jié)10%的升值壓力。
銀行貸款利率的上升也給大葉園林這樣的企業(yè)帶來了運(yùn)營(yíng)壓力，除了這些來自金融方面的壓力，生產(chǎn)原材料成本和人力成本的上升也讓葉德琛倍感壓力。

    為了緩解這些壓力，大葉園林在產(chǎn)品生產(chǎn)上提出了高檔次、高品味、高質(zhì)量的要求，以提升產(chǎn)品的利潤(rùn)率，因此，從原材料選擇到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，從開發(fā)到生產(chǎn)階段，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)流程的管控就成了大葉園林日常管理的重中之重。

    大葉園林從2001年7月成立至今，公司的產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到8億人民幣左右，而在2005年，公司的產(chǎn)值只有1億多人民幣，公司如此快速的發(fā)展也給管理帶來了更多的要求。“過去，我們管理有些混亂。”葉德琛說，“ERP是規(guī)范管理的基礎(chǔ)，不上ERP，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理只是一句空話。”

    “以庫(kù)存管理為例，過去，大葉園林庫(kù)存的相關(guān)賬單呈現(xiàn)出‘百花齊放’的狀態(tài)。”大葉園林副總經(jīng)理任建均介紹說。那時(shí)候，公司對(duì)于庫(kù)存的管理既有手工賬，也有電子表格，還有其他的各種統(tǒng)計(jì)表，這些名目繁多的表單管理起來十分麻煩。除此之外，領(lǐng)料、產(chǎn)品入庫(kù)等的管理也很不規(guī)范，有時(shí)候，入庫(kù)的產(chǎn)品少了或者原材料被多領(lǐng)了也沒人知道，長(zhǎng)期以來，大葉園林的庫(kù)房積累了許多無法處理的“廢料”，這些“廢料”既占據(jù)了庫(kù)存空間，也無形中加重了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

    交學(xué)費(fèi)的經(jīng)歷

    2004年，寧波市政府針對(duì)中小企業(yè)信息化建設(shè)出臺(tái)了相關(guān)鼓勵(lì)措施，凡進(jìn)行信息化建設(shè)的中小企業(yè)，政府會(huì)給一定的資金支持。當(dāng)時(shí)，已經(jīng)意識(shí)到“ERP是個(gè)好東西”的葉德琛也趁著這股熱潮，購(gòu)買了國(guó)內(nèi)一家企業(yè)的ERP系統(tǒng)。

    “不是說這個(gè)ERP系統(tǒng)不好，主要是當(dāng)時(shí)我們雖然認(rèn)識(shí)到ERP很重要，但是重視的程度不夠，而且是作為公司董事長(zhǎng)，我沒有帶頭。”葉德琛說，“當(dāng)時(shí)，我們并沒有弄清楚為什么要做ERP。”公司的一把手尚且如此，更不用說下面的員工了。

    與很多剛開始做信息化的企業(yè)一樣，大葉園林的信息化一開始也是從財(cái)務(wù)做起，他們引入的第一套ERP系統(tǒng)也是以財(cái)務(wù)為核心的。“后來的實(shí)踐證明，從財(cái)務(wù)做起并不符合我們公司的實(shí)際。”任建均說。

    企業(yè)信息化發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)過了從財(cái)務(wù)做起，覆蓋企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)代。對(duì)于大葉園林這樣一家技術(shù)密集型的企業(yè)，從上信息化最實(shí)際的角度出發(fā)，面臨的首要問題是先要把生產(chǎn)管理做起來。任建均認(rèn)為，生產(chǎn)部門是企業(yè)的核心，這也是讓信息化最容易產(chǎn)生效果的做法。

    一旦生產(chǎn)管理規(guī)范了，不管是庫(kù)存、生產(chǎn)，還是銷售，都能夠通過這一系統(tǒng)統(tǒng)一起來。基于這種考慮，大葉園林選擇了對(duì)生產(chǎn)過程管理比較專業(yè)的神州數(shù)碼ERP。

    缺乏技術(shù)人才被葉德琛認(rèn)為是第一次上ERP系統(tǒng)失敗的另一主要原因，那時(shí)候，大葉園林沒有設(shè)立專門的信息中心，也沒有專業(yè)的技術(shù)人才。“現(xiàn)在好了，有了任總和劉主任，企業(yè)信息化的建設(shè)就輕松多了。”葉德琛說，“我只需要在大方向上進(jìn)行一些指導(dǎo)，具體怎么做，他們都是專家。”

    吸取教訓(xùn)再戰(zhàn)ERP

    第一次上ERP的失敗讓大葉園林交了十幾萬元的學(xué)費(fèi)，雖然如此，已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)非上ERP不可的葉德琛決定，再上ERP，同時(shí)提出了”大布局、大調(diào)整、大培訓(xùn)“的策略。

    他首先對(duì)大葉園林的公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新布局，對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)重新梳理，并在思路和方法上進(jìn)行了調(diào)整，成立了專門的信息中心。

    作為公司的一把手，葉德琛親自參加培訓(xùn)，并帶上自己的員工到寧波耀華燈具廠進(jìn)行實(shí)地考察，了解神州數(shù)碼ERP的應(yīng)用情況。在寧波這樣一個(gè)中小企業(yè)星羅棋布的地方，許多民營(yíng)企業(yè)的信息化建設(shè)都有這樣的經(jīng)歷，這些民營(yíng)企業(yè)的老板互相之間都認(rèn)識(shí)，哪家的信息化建設(shè)情況好，他們可以很便捷地了解到。

    吸取第一次失敗的教訓(xùn)，大葉園林在進(jìn)行調(diào)整之后，便開始引入專門的人才。作為大葉園林信息中心主任，劉興明就是在大葉園林第二次上ERP時(shí)加入這家公司的。劉興明是學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)出身，畢業(yè)后又做了十年的財(cái)務(wù)工作，對(duì)IT技術(shù)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程都頗為熟悉。

    為了更好地推進(jìn)ERP項(xiàng)目，大葉園林成立專門的ERP項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，并由公司副總經(jīng)理任建均任項(xiàng)目經(jīng)理，進(jìn)行項(xiàng)目推進(jìn)的協(xié)調(diào)工作。“領(lǐng)導(dǎo)不能只把資金投進(jìn)去，還要親自動(dòng)手才行。”葉德琛說。

    針對(duì)ERP的推進(jìn)，大葉園林還制定了嚴(yán)格的內(nèi)部管理措施，并設(shè)立了相應(yīng)的獎(jiǎng)罰體制，以提高員工積極性。“對(duì)于所有的員工，好的要獎(jiǎng)勵(lì)，不好的要批評(píng)。雖然獎(jiǎng)懲的力度不是很大，但是很有效。”任建均說，“最起碼，這種措施提高了員工的思想意識(shí)。”

    比如，在ERP正式上線后，大葉園林規(guī)定，所有的手工單子都被認(rèn)為是非法的，手工單被視為雷區(qū)，一旦出現(xiàn)，相關(guān)人員就要受到處罰，這樣一個(gè)強(qiáng)制性的措施在早期的系統(tǒng)應(yīng)用中起到了明顯的作用。“如果系統(tǒng)剛開始實(shí)施時(shí)，手工的單子繼續(xù)有效，很多部門對(duì)系統(tǒng)的依賴性就會(huì)變小，這樣就不利于ERP系統(tǒng)的實(shí)施。”任建均說。

    大葉園林的兩個(gè)“寶貝”

    為了第二套ERP系統(tǒng)的上線，原本身材瘦小的任建均瘦了好幾斤，這讓葉德琛很是感動(dòng)。而作為ERP項(xiàng)目的具體實(shí)施者，大葉園林信息中心的主任劉興明也感覺“很受重視”。這兩個(gè)人更是被葉德琛看作是企業(yè)信息化建設(shè)的兩個(gè)寶貝。

    “他們不僅帶隊(duì)搞信息化，還親自參與，因?yàn)樗麄兗榷�技術(shù)，又懂流程。”葉德琛說，“有了他們，我們搞信息化輕松多了。”

    作為項(xiàng)目經(jīng)理，任建均要在公司層面對(duì)ERP項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行協(xié)調(diào)，有時(shí)，業(yè)務(wù)部門會(huì)提出一些個(gè)性化的問題，這時(shí)候，任建均會(huì)讓信息中心做一些相應(yīng)的方案來解決。“整個(gè)系統(tǒng)就像是一張網(wǎng)，每一個(gè)部門就是網(wǎng)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，如果一個(gè)節(jié)點(diǎn)被拉住，整張網(wǎng)就撐不上去了。”

    “雖然我是項(xiàng)目經(jīng)理，但葉董事長(zhǎng)才是這個(gè)項(xiàng)目的原始推動(dòng)力。”任建均說。葉德琛對(duì)此也深有體會(huì)，第一次做ERP的時(shí)候，他只是號(hào)召員工做，并沒有采取具體的措施，下面的員工因此也沒有了積極性。“員工的思想認(rèn)識(shí)不到位，只是被動(dòng)的去實(shí)施，這是一個(gè)讓人相當(dāng)頭疼的是事情。”葉德琛說，“只有領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到位了，才能進(jìn)一步推動(dòng)員工的認(rèn)識(shí)。”

    從第二次項(xiàng)目選型到ERP系統(tǒng)上線，大葉園林經(jīng)過了大概一年的時(shí)間，據(jù)劉興明介紹，2006年4月，大葉園林就進(jìn)行了二次ERP項(xiàng)目的選型，2006年7月份開始陸續(xù)購(gòu)買一些ERP模塊，可是，ERP系統(tǒng)直到2007年3月份才正式上線。“如此長(zhǎng)的前期準(zhǔn)備工作，也是為了確保ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施。”劉興明說。

    在大葉園林，目前已經(jīng)擁有計(jì)算機(jī)120多臺(tái)，而在新的辦公大樓里，公司還設(shè)置了專門的機(jī)房，機(jī)房建設(shè)僅硬件采購(gòu)的投入就達(dá)50多萬元，這也讓劉興明感到很受重視。

    如今，從產(chǎn)品開發(fā)到銷售，再到生產(chǎn)和倉(cāng)庫(kù)，大葉園林的整個(gè)生產(chǎn)流程已經(jīng)全部由計(jì)算機(jī)管理起來。葉德琛也奏響了他的信息化三部曲：先吃了苦頭，又嘗到了甜頭，這樣一來，企業(yè)下一步就有奔頭了。

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本文標(biāo)題：浙江寧波實(shí)施ERP信息化建設(shè)

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