主持人：e-works總經理 黃培博士
嘉賓：SAP供應鏈管理解決方案總監 周金宏博士
星網銳捷企業行業方案咨詢總監 徐章
上海貝爾股份有限公司信息系統總監 劉欣欣
武漢愛民制藥有限公司董事、常務副總經理 柳駿
黃培：如今國內外經濟環境有很多問題，各位如何看待國內外經濟環境對我國信息化建設所帶來的影響？
柳駿：7月3號我參加了一個武漢制造企業的活動，會議對中國整個經濟形勢做了很深入透徹的分析。會上黃博士說了一點非常形象，也非常真實，看GDP不管是地方還是國家，建議大家看工業企業的用電量，如果GDP上升了，工業企業用電量下降了，那么GDP從何而來呢？實際上從目前來看，我們國家今年的經濟形勢很嚴峻。今年的經濟危機與08年急風暴雨式的不同，今年的感覺是溫吞水式的，一點點在下降，對某些行業影響比較大，比如鋼鐵行業，但是制藥行業并沒有影響到。因為制藥企業的改造是剛性的，是國家政策強令必須要做的，其中包含大量信息化改造的機會，所以我并不認為經濟形勢的變化會給全行業帶來負面影響，有些反而是正面的。
劉欣欣：我和柳總的觀點基本是一致的，危機來的時候正是我們信息化大展宏圖的時候。事實上今年上半年，我跟公司負責人力資源的高級副總裁有過溝通，目前我們仍然會在信息化團隊增加人。由此可見，信息化無疑對管理層有非常重要的作用。另外跟大家分享一下，我們在04年做過一個電子報銷平臺，在做這個平臺之前，負責員工報銷的有71位，而到今天為止公司負責報銷的只有7位，這中間除了不斷改造流程，更重要的是電子報銷平臺的建設，這就是信息化的價值。綜上所述信息化是將來管理層毫無疑問應該做的。
周金宏：在國內外經濟環境有諸多問題的今天，我們幫助企業在各個階段提升效率，幫助企業實現價值。首先是快速反映，第二是快速決策，第三是移動應用，這些都是希望在企業的各個階段幫助企業提高效率。
徐章：在這種競爭越來越激烈的時代，應該使信息化更加嵌入到產品中，嵌入到流程中，從而降低成本，開源節流。開源節流在很多國際大型市場里面做得非常好，通過物流管理他們的貨物流動性的周期會縮短很多，人員成本也很低，全面覆蓋信息化之后，可以給企業帶來更高的收益。
黃培：其實每一次危機來臨都會崛起一些新的企業，這個機會實際上非常難得，大浪淘沙過后總會涌現出一些快速成長的企業。反過來看，在所謂的機遇與挑戰并存的時候，我們的管理信息化系統如何支撐創新型的企業快速成長？企業和廠商應該采取哪些措施？
劉欣欣：機遇永遠都會在環境變革的時候出現，就像過去的幾年，盡管經濟形勢不好，卻沒有想到快遞行業會如此快速蓬勃的發展。而從信息化的角度來看，如何幫助新興的企業快速發展，那就是統一規劃，只有一個好的IT戰略規劃，才能有助于幫助公司的快速發展。
柳駿：我同意劉總的觀點，尤其對醫藥行業來說，在國家政策出臺前，IT就應該打一部分的提前量，提前在那等著，而不要國家政策出臺以后才在后面去追去趕。而這需要IT廠商和企業有效地協調、整合，拿出解決方案，來真正地幫助企業。
黃培：醫藥行業也好，我們的無線通訊行業也好，都有很長的供應鏈，在當前的競爭壓力之下，是不是應該將整個上下游供應鏈如何整體降低成本，提高效率作為管理信息化應用的重點？
柳駿：對于醫藥企業這個不是重點，重點是在GMP上面，確確實實剛才演講也提到了，沒有一個軟件可以讓ERP和GMP有效的融合在一起，這是很要命的事情。
劉欣欣：從制造業的角度來講，怎么打通企業的聯動，我剛才的演講簡單提了一下。為什么中國移動會強烈要求跟所有的供應商全部都要推廣B2B，這就是自身成本的降低。一個產業是由龍頭企業帶動產業聯動，因此未來5年乃至10年工作的發展重點，就是怎么樣打造產業聯動，特別是在高科技行業。
周金宏：第一是業務流程要整體規劃，第二是IT的平臺要整體規劃。我自己在SAP，并不是說所有的平臺都要SAP化，我們在做任何一個IT規劃的時候，哪怕是前期成長企業，管理的標準一定要有平臺化的思路。我14年前在華為工程部工作了5年，華為是一個很典型的企業，從最初的幾百人到現在四萬人，最開始就選定了平臺。另外，企業在業務流程梳理的時候要有一個整體的考慮，當然整體的考慮可以分階段的實施，哪個是第一階段，是要解決銷售的問題，還是要解決客戶關懷的問題。所以業務流程要整體規劃，分階段實施，同時IT的平臺要有前瞻性。
徐章：其實我們企業自身都是一個快速成長的企業，我們企業的目標是在服務企業，在廠商企業里面，他們對成本收益比大型企業還要敏感，還要更關注，即是不是能夠把效率最大化、產出最大化，我們推方案的時候也要考慮這一點。而企業在IT規劃的時候要有總體的規劃，這樣才能盡量避免重復的投資，我們要選擇簡單的方案，從小做大，而不要一上來就做很大的體系，很大的架構，這樣會導致供應鏈很難。
黃培：第三個問題，不少企業信息化應用存在空心化的問題，很多外圍功能做的不錯，或者點上的功能用的不錯，但是整體的核心功能沒有用很好，或者說整體的集成效應沒有發揮出來，但是信息化缺某一個環節，效果就看不到，這是很多人的困惑，老板覺得我投那么多錢，原來抱有那么大的期望，但是事與愿違，沒有達到他的期望目標，各位覺得如何來解決這個問題。
柳駿：對于醫藥企業來說，核心就是GMP，如何解決這個核心問題呢？目前來看，我們愛民做的事情就是把它切掉，單獨開發，把GMP模塊單獨列出來，然后跟ERP局部對接，現在已經正在實施了。
劉欣欣：柳總前面說的是怎么抓住重要環節。在過去十年里面，我們公司一直在做準時上線率，現在達到了92%，這也是我跟我的前任領導和我們團隊很引以自豪的事情，為什么會這樣？我想講兩點。第一，項目經理永遠由業務部門的關鍵人物來做，首先老板和業務部門的領導要認可項目的實施目標。為什么要由業務部門的關鍵人物來做項目經理，那IT做什么？IT做IT的項目經理，有了業務的經理就相當于有了龍頭，他會代理業務部門解決業務上的問題。第二，我們的項目做了就是做了，上線就是上線了，我們現在的策略是5分實施，5分推廣，這5分推廣可以讓大家不僅選擇好用的，也可以選擇不那么好用的，通過與業務部門的交流將來讓他變得好用。
周金宏：非常贊同兩位的觀點，信息化一定是個長期的過程，我們現在上任何系統總是有一個時間期間，6個月或者1年，但是對企業的管理者來講要有一個耐心，不是說這個項目6個月上線了，就要馬上看到效果，沒有效果就把項目組解散了，這是一個大忌。企業管理者要有耐心，對一些比較容易的項目我們可以設一個策略，但是對于長期的項目，我們要讓他們持續的優化和改善，往往是時間很長的項目，如果能夠持續的優化，對企業改善幫助將會非常的大。
徐章：其實這個問題挺復雜的，我的理解是，不同的項目有不同的特點，遇到的問題都不一樣，并且在各個階段都會有問題。不管遇到什么問題，都要有一個持續改進的態度，項目成功不是結束而是開始，基礎的改進，流程的改進，可能都需要慢慢的適應，這也是很多生搬硬套的系統拿過來不好用的原因。
黃培：我簡單小結一下，信息化過程當中一定要打一些攻堅戰，不能老是避實就虛，應該貫穿從計劃到執行。在此提醒大家，不要簡單地說以財務為核心，還到處介紹經驗，我確實感覺在國內管理信息化過程中有很多誤導，我希望通過我們這次會議讓大家更清楚，謝謝臺上的四位嘉賓，謝謝你們。
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本文標題：管理信息化支撐創新型企業建設
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