背對背的三“O”
在很多企業里,CIO經常抱怨：自己明明為了維護一個高效的信息化系統而忙個半死,還是得不到CE0等一眾領導的認可；年年報上去的系統擴建費用，也往往部是在縮減開支時第一個被砍掉的項目。CFO也有不滿：這個CIO究竟在干什么，天天在建信息化，結果給我的數據一團亂，既不及時,也不清楚，讓我的工作量增加了多少!而CEO對這兩個下屬更是恨鐵不成鋼：CFO沒法為企業的長遠計劃戰略提供預測性的財務數據分析,CIO更是可恨，拿著高工資，卻天天不知道在忙些什么,每到年末打報告，最喜歡要錢做質目的卻又總是他！
三“O”之間的問題,其實來源于三者所關心問題的不一致。CEO所關心的是企業的業績和盈利,CFO關心的是怎么做出一張壓時、清晰的報表，而CIO最關心的則是怎么實現一個零問題”系統。需求與所提供內容的不一致，造成了他們之間信息交換的牛頭不對馬嘴,CIO往往忙活半天，CEO卻看不出來他的工作究竟對拉動企業業績有什么作用。而CIO作為企業財務系統的最終應用者,經常為來自不同系統的數據沒法整合而頭疼,又往往與CIO缺乏交流,對CIO自然不免埋怨。因此CIO成了最煩惱的人，他的工作成果要怎樣才能讓其他的兩“0”看見’這也正是很多企業信息化建設遲遲得不到充分應用的重要原因。
踩著BPM的節奏
怎么讓CEO、CIO、CFO跳起和諧的圓舞曲,BPM似乎正是管案之一。
這要從現在企業信息化建設的頭號難題—信息孤島說起。那些丹步建立起來的ERP、HR、CRM等大型封閉系統之間，無法實現有效的溝通。來自不同系統的數據往往被局限在這些分離的系統范圍之內,CIO無能為力，CIO、CEO等企業高層自然沒法看到那些能夠完整描述企業各部分的數據,更別提那些綜合了所有信息,而最終做出的企業績效評估,乃至更進一步的未來的計劃。
而所謂企業績效管理(BPM)，就是將企業戰略轉換威一整套可執行的績效衡量標準與體系。BPM實施的目的,是幫助管理者準確掌握企業運營的真實狀況。提升企業的績效,這無疑是企業信息化管理的核心價值。然而要實現績效管理,數據是一切的基礎，不管這些數據有多混亂，整合有多難。
BPM必須是建立在企業已經建立起來的信息系統基礎之上，因為BPM工具建立在BI(商業智能)平臺之上。商業智能從何而來7從對大量數據的分析中來，而數據的來源，就是那些舊有的信息化系統。因此要實現BPM的企業，往往是那些已經有了較好信息化基礎的企業，他們對整臺數據的要求也最大。
Bl平臺可以對來自企業各部門信息化系統的數據進行提取、分析,再通過BPM工具的不同模塊,比如分析模塊,建模模塊、報表生成模塊等,與該行業內的其他威功模型進行比較。所得到的結果將會直接提供給以前對信息系統看不見、摸不著的CE0、CFO們,幫助他們在制定戰略的時候，看到這些綜合了企業人力、財力、物力等各方面信息,所得出的有力的決策支持。
不僅如此,在CEO擬定計劃時，BPM工具的最上層一平衡記分卡還可以綜合考慮財務和非財務因素,幫助CEO將企業戰略轉化、分解到每一個部門及員工的日常工作當中,并有一個明確的、可執行的指標來衡量他們的工作。
于是，CEO、CIO、CIO終于可以在BPM的節奏之下跳起輕快的圓舞曲了,CIO的工作終于可以通過BPM的前端工具。或者平衡記分卡讓CE0們看到；CIO終于可以在統一的數據平臺下操作,不僅可以告訴CE0昨天是怎樣,還能告訴他今天是怎樣，甚至明天將會是怎樣；CE0也終于不用在扔出大把金錢的同時,為搞不清楚自己的下屬在做些什么而心急火燎,更重要的是再也不用為根據“個人判斷”來決定企業的未來發展方向而提心吊膽了。
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本文標題：CEO、CIO、CFO和諧共舞
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