ERP的實施會存在一些風險，而且國內確實有很多不成功的案例，現在關鍵是從失敗中吸取教訓。
北京中關成電腦科技發展有限公司(聯想科技商城)副總經理 鄧輝
上ERP系統對任何一個企業來說都是一個龐大的系統工程。由于涉及到整個公司的業務流程重組，進一步向管理層和監控層及時、準確地提供企業資源信息，必定會涉及多方的利益和傳統的工作方式及習慣。從另一個角度來看，管理者的管理思想將會深度地體現在企業的ERP系統中。所以，上ERP系統，是對企業整體隊伍的的一次洗心革面的改造。
目前國內上線的ERP，可以按照國內外的標準，基本上分為兩大層次。一種是簡單地按照企業的要求，進行ERP的實施，基本上ERP實施企業不參與到企業的BPR（業務流程重組）過程中。這種方式，主要的改革動力來自于企業內部，大部分原有的企業流程和管理思想得以保留，相對而言企業的內部阻力小，實施風險也較小。但實現后還必須每年逐步地調整流程，管理層會在一個不太長的時間內提出進一步的改革要求。另一種則是大多數國外的ERP企業所采用的，企業管理者的理念和ERP軟件商、實施顧問所帶來的先進管理思想進行激烈碰撞，經過磨合產生一個結果。這種方式，往往給企業帶來的震撼很大，在國內目前的整體管理水平狀況下，需要企業高層強有力的推動，才能保障ERP系統實施成功。
前一段時間，許多媒體上報道了關于ERP上線成功率的問題。我認為，如果從一個ERP系統上線應該達到的效果來看，很多企業的ERP系統有相當大的差距。這種差距，一方面來自國內尚不成熟的經營環境，使得國外成熟的先進管理思想和手段不能直接應用，而國內ERP軟件則還有一個更長的歷程要走；另一方面，企業內部各層對ERP的認識還有一個階段，即使企業內部做了很好的宣傳，一蹴而就的想法仍然風險過大。但如果從一個企業自身的管理理念和手段的提升、實施ERP帶來實際效益的角度來談ERP的成功率，我認為大多數企業還是基本成功的。在上不上ERP系統的問題上，我主張一定要上；在選擇什么樣的ERP系統的問題上，我認為一定要量力而行，根據企業自身特點，尤其是經營規模、業務復雜程度、業務的規范程度、隊伍的認同程度、管理層的經營理念和企業戰略推進執行能力等方面的特點，做出有效的選擇，否則， 正如給一個小孩子穿上大人的衣服，怎么也不會合身。
浪潮通軟 劉慧博士
如果沒有ERP應用的失敗，也就沒有ERP應用的成功，ERP及其應用也就不會從國外走入國內。廠商和企業首先要根據企業的現狀定義ERP成功應用的標準，其次要反思失敗的教訓，隨后要從失敗中提取成功的要素，并使之融入ERP產品及其應用中。如果沒有人關注ERP成功的概率，那么，ERP的春天也許將永不會來。在有人持續不斷地認為ERP的成功率為零的現實狀態下，我國的ERP市場卻涌動著一股蓬勃向上的潛流，這不正說明了ERP不可否認的企業價值？
ERP是一把雙刃劍，其成功與否影響了廠商和企業在這個市場的探索。作為廠商，在把握ERP核心管理思想的同時，要結合地域企業、行業企業、商業規則、運作需求來完善ERP產品。
此外，廠商不僅在ERP產品中融入現代企業的管理理念，還需要在ERP產品的應用過程中引導企業正確應用ERP產品。作為客戶，在實施ERP項目時首先要對癥下藥。廠商就像醫院的大夫，他手中的好藥、貴藥不一定能治企業現在的“病”，企業也不要企盼廠商有包治百病的仙藥，即便企業要療養，也要先治病再療養，這需要有一個過程。其次客戶在實施ERP項目時就是要有一個比較全面的規劃，同時根據自己的“身體狀況”制訂一個比較現實的標準。
由于廠商、企業、ERP產品都處于一個不斷發展的過程中，實施ERP項目時難免會遭遇一些比較棘手的問題，如果廠商和企業不能心平氣和地討論解決問題的方法，那么ERP這把雙刃劍將毫不留情地傷及各方。
也許有人問：ERP成功的衡量標準到底是什么？我想一個標準和十個、百個標準都可能給我們的ERP應用套上一個枷鎖，為什么不給企業一片自由的空間讓大家馳騁呢？
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本文標題：ERP是把雙刃劍
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